选择转型的原因是多样的，一方面，那些年界不惑的管理者在外企发展中可能遭遇了天花板，他们开始期待掌控更大的平台，实现更有价值的人生体验。另一方面，国内企业发展势头强劲，机会多、平台大，同时人才极其匮乏，企业家开始频频向接受过良好职业训练的外企精英示好，期待他们可以带给自己企业更现代的管理模式。

推力、拉力以及自我的驱动，造成了全新的职业流动方向。但现实并不一定一帆风顺。一份来自美国罗盛咨询公司（Russell Reynolds Associates）的调研报告显示，在过去多年中，有相当一批外企经理人，在加入本土企业后6个月甚至更短的时间内选择离开，生存率不高于50%.面对众多失败案例，职业经理人开始谨慎选择自己的发展平台，但是无论如何，当职场为个人提供了多重选择的时候，经理人的个性得以自由施展，社会才是进步的。

对于是否加盟这家希望走到海外市场的大型国有企业集团，郑洁（化名）犹豫了半年多时间。一方面，郑洁从毕业就在外资企业工作，而且前前后后到美国等地工作了25年，自己是否可以适应国内企业的工作方式？他们现在的管理状态依然是比较落后的，自己能发挥的力量有多大？一切猜想让她心存疑虑。另一方面，郑洁心中始终有种抱负，即——将自己近30年外企优秀的人力资源管理理念输送到中国企业，这种情愫的背后似乎有着落叶归根的文化传承。最终，在自己职业生涯的后半段，郑洁决定放手一搏。

事实上，这种尝试的代价从个人看来是很大的，其一，多年的外资企业工作经历，早已让郑洁家安海外，虽然孩子已经到了独立的年龄，但是加盟国企必定要和先生分居异地。对一位女性来说，孤独的家庭生活并不让人享受。第二，郑洁现在对中文的读写都感到有些陌生。采访中，她甚至略带羞涩的对记者说，“中文的管理杂志看的不多，主要是因为和工作相关的文字内容，还是感觉看英文更流畅。”今后她能否写的好那些充斥着“几大纲领”的公文？即便如此，奉献国企的诱惑对她来说依然是巨大的。但残酷的现实是，这样美丽的期望仅仅维持了一年半就夭折了。

“在转型中有太多的不适应，最主要的是文化上的。这次职业转换，我自己是绝对的失败者，这对已经55岁的我来说要算是一个人生教训。”

这种不适应在郑洁加入国企的第一天就感受到了。当天中午，郑洁随领导到一间有圆桌的小餐厅就餐，大家直接落座，而且饭菜已经准备妥当，而在隔壁的大房间，员工是拿着餐盒排队打饭的。这种特权文化让做HR的郑洁感到很不舒服，在当天下午，她又得知，领导餐厅是免费的，而员工食堂是收费的。“我本来以为是倒过来的，这点让我非常难以接受！如果我选择继续在领导食堂吃饭，就等于我认同了传统的君臣父子的陋习，我更愿意倡导人与人之间的平等，这在西方企业是最起码的意识。所以我希望从这一点切入来改变公司文化。”

为了将食堂合并，郑洁开始了自己到国企进行文化改造的第一步。除了在各种会议上提议，郑洁从到公司的第二天开始就选择去员工食堂排队打饭。但是这种做法却使她遭遇了更为强烈的冲击。

首先，员工对这个出现在基层群体中的异类感到陌生和奇怪，他们在私下更愿意将郑洁的行为视为“新官作秀”。而在管理层，由于郑洁的多次倡议，大家对她的非议也逐渐增多起来，公司核心层开始后悔，自己花重金聘任的外企高管竟然只能做合并食堂这样的琐事，甚至有些高管私下里说“看来外企的人就是不如我们自己的人实干。”

逐渐心灰意冷的郑洁最终选择了离开，并再次加盟了文化更适配的外资企业。在上世纪八九十年代，随着跨国公司进入中国内地，第一批职业经理人开始出现并日趋活跃。这一批职业经理人大都为来自港台、新加坡及其他东南亚国家和地区的海外华人，熟练的英语、国际化的背景使他们得以捷足先登。而在本世纪前后，出生内地的职业经理人经过10多年的历练开始崭露头角并迅速崛起，顶级外企职业经理人开始纷纷流向本土企业，跨国公司不再是唯一的选择和诱惑。

这些经理人的榜样力量和财富效应是巨大的。迅速崛起的本土企业、越刮越猛的IPO热潮以及急迫的提升组织管理能力的需求，让本土企业在职业经理人眼中充满诱惑力，而且这种吸引正在逐步逼近甚至超越跨国公司。趋势的形成似乎是天作之合。

这种趋势开始从顶级职业经理人的变化延展到高管经理人的变化，而金融危机更是让一些外资企业大量释放了优秀的职业经理人。同时，这种趋势似乎和中国的经济发展高度相关，类比20世纪90年代的台湾，也曾出现这样一次洪流。一批在外企受过良好训练的职业经理人，投身本土企业发展，如明基、台积电、台达、研华等企业，因而促成了台湾电子产业的蓬勃发展。

然而，现实又是如此残酷，DDI大中华区总裁刘伟师表示，在自己周围，转型失败的经理人大大的超过了成功者。每当有经理人冒出转型的想法时，周围的劝阻者也总会多过支持者。即便是依然在任的经理人，也总会有一言难尽的感受。在此次联系采访的过程中，就有不少在民企或者国企的外企人拒绝了采访，或者希望通过化名的方式表达自己的真实感受。如果这种感受是让人愉快的，这种隐藏显然过于谨慎了。

既然有需求，有诱惑、这种结合一定要以流产收场吗？转型的风险真的不可控吗？问题的源头都有哪些？

经理人为什么会成为悲情角色？

1. 空降前对老板知之甚少，没有预习文化差异，或考量不到位。

2. 领导者和追随者之间的高质量关系不是一夜之间就可以建立起来的，而是长期培养的结果，经理人高估了老板对自己的信任。

3. 雄心过大，拿来主义迅速颠覆原有企业文化，将自己陷入众矢之的。

4. 不会欣赏，习惯抱怨，蔑视国企或者民企陋习，没有分析背后的成因，而使用指责的态度看待原有管理层，从而成为合作者的对立面。

5. 用过多“虚”的内容作为变革切入，而忽视了民企对结果呈现速度的要求。

6. 在操之过急和显现成果之间无法找到平衡。

7. 忽视了企业创立者在公司内部精神领袖的意义，过多、过快介入企业战略决策。

国内企业的陋习

1. 期望通过拿来主义这样简单的方式改变企业。理想化严重，期望经理人成为拯救企业的超人。

2. 创业者的自负以及对过往经验的严重信任，造成宽容度的降低。

3. 没有仔细分析经理人的强项和弱项，没有将其放在合适的岗位上。

4. 吸引经理人时报喜不报忧，没有透明信息。

5. 管理是循序渐进的过程，需要时间释放经理人的潜能。

6. 在真正的变革前难下决心。一个有趣的现象是，民企旧有管理者在看到空降兵后会变得空前的团结，老板通常的处理方式是开始力挺职业经理人，对旧有的势力进行封杀，但过了一段时间，发现职业经理人没有取得理想的效果，只好向旧有势力投降。

外企为什么留不住人了？

1. 运营层面的掌控让高管渐生疲态，在别人制定的游戏规则下拼命抑制了个性自由者的创造力。

2. 外企曾经的品牌光环不在成为唯一诱惑，一些大型国企和民企同样可以为管理者带来职业加分，且在收入上，民企和国企同样有实力。

3. 玻璃天花板一方面表现在职位上，另一方面，繁冗的管理构架使得中国区管理层接近全球核心变得步履维艰，此时，心理上和外企产生疏离。

4. 外企过往在中国投资的战略逐渐演变为向中国要市场、要回报。这种利润导向减少了对人才的投入。

5. 外企任期制的文化让外籍管理者注重眼前短期利益，缺少长远眼光的企业，必然忽视对人的关注。

6. 传统文化让中国人有更多回归国家、回馈本土企业的意愿。在金融危机的残酷裁员下，经理人部分丧失了对外企的忠诚度。

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