然而，能成江洋大盗的毕竟是少数，指望着盗才辈出，结果只能是望洋兴叹。所以，现代盗贼的商业模式也在创新，他们不再依靠大盗的身先士卒，也能把“生意”搞大。

最新的套路是这样的。只要断定东家没人，你就可以动手，而且可以做的堂而皇之，比如把站岗放哨外包给保安公司，砸门撬锁外包给开锁公司，赃物转运外包给物流公司，赃物变现外包给拍卖公司，你只负责最后数钞票就行。（像我这种人，有贼心没贼胆，还没动手，就先到派出所自首去了，断然成不了大盗，但是躲在某个地方数钞票，我还是可以的。）

这个故事并不有趣。但是它说明了一个关键的道理：人才只是知识的载体，企业所需的是知识，而不是人才。天才可期，人才可用，但不能被人才所束缚。要把生意做大，必须将个人知识转化为组织能力，使得普通人联合起来，也能做出非凡的业绩。

1.过于依赖人才的服务业很难做大，而且极不稳定

知识无疑是企业的血液，因而知识必须能够流动并且遍布周身，企业才健康。然而，如果人才是知识的主要载体，那就麻烦了，因为复制人才如果不是不可能，也是极其困难的事情。

在咨询、会计、律师等知识型企业，尽管有行业研究、案例分享、方法论等支撑体系，但企业的核心知识资源还是集中在员工的脑子里。每天早上，这些资源坐电梯上来了；晚上，这些资源又坐车走了，办公室只剩下空落落的桌椅板凳。

事实上，多数CEO都不喜欢这样的业务模式。原因是，管理这些流动的资源很费心；很多的知识都难以产品化和快速复制，因而企业就不容易大；即便做大了，也是弱不禁风。两个与安然勾结的混蛋，就可以让“五大”的第一品牌安达信瞬间在人间蒸发，而且连一点灰渣都剩不下。

2. 必须通过产品化，将知识从人才转移到产品和技术上

如果能将知识嫁接到软件产品或者硬件设备上，复制起来就容易多了。

现在，大型咨询公司的规模已经明显超过传统的会计师和律师事务所了，IBM服务业务已经超过500亿美元的规模。20年前，安达信率先从管理咨询进入IT咨询和服务领域，所谓IT咨询和服务就是借助IT技术将管理思想和方法进行产品化和工具化。比如ERP系统就是固化了的管理实践，SAP系统中关于采购就有13种模式供用户选择，这里简直就是一个管理方法的宝库。

这时，原本个性化的知识被标准化了，原本分散在每个人头脑中的经验被集中和优化了。实施ERP系统，当然还需要许多的行业知识和经验，但是其成本和效率，远非传统的管理咨询所能比拟。（如果盗贼也用ERP管理其在全国分包的“业务”，我们老百姓就麻烦大了。）

会计师和律师事务所因为无法将个人的知识嫁接到IT 平台上，至今仍然与家庭作坊相去不远。当知识必须依靠人才去展现的时候，这样的知识既难以定义也难以传播、复制和保存；唯有看得见摸得着的产品，才让人心里踏实，客户愿意认账，公司也容易交付。

当初做财务电算化的公司，但凡热衷于做一个又一个电算化项目的公司全都消失了，唯有将这些知识和经验固化在软件产品上的几家“产品化”公司比如金蝶用友存活下来。今天的房地产公司也是一样，如果不能形成万科“城市花园”那样的产品，企业的知识和经验就无法积累，自然就无法快速复制。

一、多级代理人机制

在代理人机制下，关键岗位或管理层人员缺失时，第一代理人主动承担该项工作责任，并按照授权标准享有不同的工作权限；执行过程中，代理人需要主动通过多种渠道请示上级批准开展各项工作。

二、内部轮岗机制

企业人力资源管理工作应该做到“事前管理”，尤其是对于那些掌握公司或部门重要资源和管理权力的关键岗位，不仅要有备份的人选，还应该通过建立内部轮岗的机制为关键岗位做人才储备，大大降低因人员缺位而造成整个部门或企业工作瘫痪的风险。

三、信息资源共享平台

随着信息化时代的到来，企业信息化系统建设已经成为获得市场先机的关键要务，能够有效地整合公司所有的人力、物力资源，也能有效降低掌握重要资源的人员离岗产生的损失。