老王在万般无奈的情况下，自己找了一些岗位说明书的模版，替换那些极不规范的岗位说明书。事后，他向我诉苦，部门负责人连最基本的岗位职责都描述不清，以后人力资源部的招聘、培训、考核等人力资源管理工作还怎么做？

【问题分析】

其实，在上述案例中我们应该能够看到存在以下3个问题：

一、研发经理的岗位说明书描述到底出了什么样的问题？

二、做HR的老王在落实公司的组织管理时到底要做哪几件事情？

三、老王在开展组织管理工作中必须做的几件事情里面分别犯了什么错误？

首先，第一个问题：案例中的研发经理的岗位说明书其实有两份，一份是研发部经理自己写的；另外一份是老王自己从其它地方“抄”过来。研发部经理自己写的岗位说明书至少存在以下四个问题：

1、就单纯的岗位说明书来说，其结构不规范，因为岗位说明书包括两部分：工作职责描述与任职资格，研发经理提交的东西只有工作职责描述；

2、就单纯的岗位说明书中的工作职责描述来说，其描述的内容不全面，研发经理提交的两条职责全部是通用的管理职责，放在任何一个部门经理都应该做的，而作为研发经理独有的工作职责如新产品设计管理、旧产品改造、试产管理、工艺流程设计与改善等没有提及；

3、就单纯的岗位说明书中的通用管理职责描述来说，其描述的结构（主要指工作职责项的罗列以及相互逻辑关系）与和方式（用正确的动词搭配对应的名词，经理级别一般使用的是决策、思考、推动性质的动词，具体描述要求见下表）也是错误的，我们知道一个通用的管理职责一般是：结合公司的战略与策略，制定与分解部门的经营目标，然后根据目标设置与分解部门的工作规划与计划，带领团队按照计划监督、指导与培训下属开展各项工作事项，衡量团队的工作结果，并进行持续的改善，简单先后概括就是：目标管理、计划与组织管理、考核激励与培训下属。

4、研发经理提交的东西完全是为了应付人力资源部要求大家撰写岗位说明书这一任务，尚未意识到岗位说明书在其组织管理中的位置和作用。岗位说明书中的岗位任职资格源自履行岗位工作职责描述中的各职责项所需要的胜任能力，岗位工作职责描述源自部门职责的罗列与分解，部门职责源自公司及部门内外部客户以及客户的需求、公司及部门经营目标及策略。也就是说：我们不能为了撰写岗位说明书而撰写岗位说明书，岗位说明书只是部门职责分解到岗位后，岗位存在的依据，以及依据岗位职责建立起指导招聘、培训、考核、岗位价值评估等工作开展所需的岗位任职资格的表现形式。

案例中HR的老王那一份岗位说明书也许没有犯研发经理的第1、2、3项错误，但他同样也犯了研发经理所犯的第4项错误，即它也没有意识到岗位说明书在组织管理中的位置和作用，只是考虑到公司好久没有修订职位说明书了，才要求大家为了修订职位说明书而撰写职位说明书。

首先，第二个问题：作为公司的HR，老王在落实公司的组织管理时到底要做哪几件事情？

最后，第三个问题：做HR的老王在开展组织管理工作中必须做的几件事情里面分别犯了什么错误？

从上表可知，做HR的老王履行公司组织管理职责时至少犯了3个错误：

1、缺乏客户导向的意识，尚未意识到企业的本质就是为客户创造价值，没有真正关注公司及各部门的内外部客户的需求，当然也包括人力资源部门的内外部客户的需求；

2、没有意识到组织设计是为公司的战略、部门的经营目标及年度规划服务，在进行组织管理之前，必须协助公司做好年度的经营目标与规划；

3、对组织架构设计的内在工作流程以及自身的角色定位不清楚，作为一个公司的人力资源专家，缺乏指导他人开展人力资源管理工作的个人能力或者团队能力。

来源：网络素材整理

新经济时代人力资源的角色为创新者、组织变革的设计者、推动者、组织发展专家、企业的策略伙伴、策略规划专家、战略思想家、文化差异的调停者、杰出沟通者与组织冲突的解决者、企业经营的顾问、员工的教练与支持者。也就是说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。

现在，人力资源部正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，其关注的是与人有关的企业经营问题，所起的作用更多是支持。即人力资源部正在提供直接与重要的管理问题相关的服务，而且在确定这些问题和形成解决它们的必要战略的过程中，他们通常起着领导作用。扮演的策略与服务性新角色主要有以下几项：

1.支持企业重要目标。不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。

2.服务公司的客户。人力资源不只是对于服务内部的员工，对于公司的客户也必须延伸。如外部客户可能要求公司的人力资源就公司的相关做法，如培训等措施传承给公司的客户，例如品质的概念。

3.建立组织能力

4.建构企业的能力

5.保证一致的价值观

6.发展引导性原则。引导其它的客户发展人力资源，而不是帮助建立他人建立相关的人力资源。