近年来，我国经济飞速发展，市场竞争日益激烈，激烈的竞争环境和企业内部的变革重组都对新世纪的中国企业员工提出了严峻的挑战。企业内部工作日益复杂化和丰富化，使得员工需要应对更多的复杂，紧张，且不稳定的因素。出现了许多新情况、新问题：不少人对工作总提不起兴趣；对于目前的职业状态充满了厌倦情绪；工作绩效明显降低，而且身体疲惫等。

如何解决上述存在的问题？如何在企业中营造和谐高效的氛围？越来越多的企业意识到企业文化建设对组织员工产生巨大的影响作用，而如何将企业文化、价值理念内化到员工观念和行为中去，是个非常值得探讨的问题。文化是组织较深的层面，而组织气候则是组织可见的日常生活面，所以有些成员可能无法完全体验到组织的文化面（即深层的价值观），但是所有的组织成员都可体验到组织的气候（即环境的知觉）。因此，对于企业的管理者，如果是希望通过组织文化的创建与发展，带动整体组织效益的发展，首先应该从改善组织气候着手，从表层上解决员工对工作环境的共同心理知觉问题，从而在短期内调动员工的工作动机和行为。之后则是通过组织气候的全面改善，改进组织行为模式，提高成员有利的行为动机，从而利于组织效率的提升以及组织目标的有效达成，最后再将影响力深入到组织文化的价值观，延伸至组织文化的基础假设。组织气候对组织员工心理和行为有重要的影响，在企业管理应用实践中具有重要的意义。 

组织气候一词源于1926年E.托尔曼有关“认知地图”的概念，后来在1952年，K.勒温发展了这一概念，把任何群体的气氛或气候定义为个体共同的知觉或个体所形成的认知地图之间相同或相似的部分。从上世纪60年代开始，组织气候就已经成为西方组织研究的一个热点。

一般认为“组织气候”是指一个单位或部门所存在的群体气氛，包括人际关系、领导方式、作风和心理相融的程度等，是组织内部的小环境，软环境。如果一个单位或部门存在着和谐、良好的“组织气候”，所属成员便会激发出积极工作的动机。是组织成员在组织中工作时的认知与感受或组织成员对组织内部的一种知觉，即个人对于其客观工作环境的知觉。这是一个主观概念，它与组织的实际特点可能没有联系。组织气候不同于文化，它只是文化的一个组成部分，是关于组织属性而非整体的信念、价值观的描述。组织气候也不同于工作满意度，前者是描述性的（尽管带有主观性），后者则完全是一个具有情绪色彩的主观概念。 

人格之于个体，恰似组织气候之于组织。所以，组织气候应该有其结构维度，并且和人格结构维度研究一样，在一定的范围内组织气候的结构维度应该是共通的，而在不同的范围内，如跨文化的情况下，组织气候的维度是应该有差异的。但从总的来看，组织成员对组织气候的感知能够影响到他们自身的态度，并进一步影响员工行为，进而组织气候对员工的工作绩效产生影响是普遍被认可的。下图表示的是员工对组织气候的感知与工作绩效的综合模型，揭示了组织气候的形成过程以及组织气候对员工工作态度和工作绩效的作用。

通过上图我们可以发现，组织气候对成员行为的影响主要包括工作态度（包括组织承诺、工作投入两个维度）、工作满意度、工作表现、动机和创造性等进而影响企业和员工的绩效。而且组织气候与组织成员的满意感有明显的联系，当个体的期望与组织气候相一致时，就会产生满意感。例如，倾向于直接式管理方式的个体更喜欢非参与性气候，而其他人则对参与性气候更为满意。既然组织气候对企业和员工的绩效有重要的相关关系，那么企业可以通过哪些方式通过企业以后来营造和谐的文化氛围呢？下面我们做些简单讨论。

（1）关注员工工作态度，重视培育良好的组织气候

有研究表明，目前我国企业中员工的职业状态中厌倦情绪比较严重。因为组织气候对员工的工作态度有显著影响，这就要求企业管理者要对企业内部员工的工作态度给予足够重视，积极研究对策。首先分析企业内工作态度的现状，再从组织气候的角度入手，有针对性的采取措施，培育良好的组织气候，从而降低员工工作厌倦程度提高员工的工作积极性，保证企业员工较高的绩效和满意度，避免员工流失，以获得竞争中的人力资源优势。

（2）促进员工沟通交流，形成良好的人际氛围

人际关系对工作绩效程度有非常显著的影响，这就要求企业管理者营造出企业内部良好的人际关系氛围。鼓励和支持和谐的工作关系、营造相互尊重和信任的团队氛围。可以通过各种正式或非正式的员工活动，例如举行员工生日聚会、假日郊游、部门团队拓展训练活动等途径，以及增加员工在工作中互相接触、互相支持的机会，在员工之间形成友好、信任、和谐的人际关系，来以此提高员工之间感情的融洽程度，营造组织内良好的人际关系气候，通过提高员工对组织气候中人际关系的感知来达到有效改善员工工作动机、改善工作态度、提高满意度进而提高工作绩效的目的。

（3）提高工作自主性，给予员工充分支持

组织气候中的工作自主性，组织支持维度对员工的工作表现也有显著的影响。这就要求企业管理者给予员工更大的发展空间，让员工参与企业决策。满足了员工被企业委以重任的成就感需要，让他们感到自己是企业的主人翁，从而认同企业的核心价值和经营理念，产生强烈的认同感和归属感，激发出更大的工作热情，使员工体验到自己并非只是在机械地完成组织下达的目标，在实现个体目标和组织目标过程中有一定的主动权。另外，富有挑战性的工作安排能更大限度地激发人才潜力，并可经过适当的工作轮换来丰富工作的内容，能减少员工对工作的厌倦感，提高他们的积极性和忠诚度。在组织支持方面，单纯认为员工工作是为了换取工资的想法是不可取的，而是应将员工视为企业宝贵的资源，尊重员工的价值，并尽可能提供员工完成工作所需要的资源，为员工提供心理和工作上的关心和支持，例如可实行采取员工协助计划（EAP），为员工提供全方位的支持与服务。

（4）清晰界定职位权责，提高管理运行效率

工作结构和管理效率也对员工工作态度有一定的影响。相应的，在企业管理实践中，企业管理者应检查并调整、优化组织结构，提高组织运行的有效性，确保每个职位权利指责都经过良好的规划和界定，使员工很清楚自身的职责及企业内的分工。除此之外，还要注重企业管理效率的提高，优化企业内部工作流程，使公司内部信息沟通，决策传达更加快速高效。 

（5）合理制定工作目标，实行人性化绩效考核

有一点是非常值得注意，在以往组织气候与工作绩效的研究中，一个企业越是强调企业与个人目标时，虽然工作绩效会提高，但与此同时，员工的工作厌倦程度也会越高。这应当引起企业管理者足够的重视，如果企业中工作厌倦现象严重，那么在企业管理实践中，明确企业与个人目标的同时，还应当施行更全面，更加人性化的绩效考核制度。制定目标时充分考虑企业内外部环境，考虑员工特点和完成能力，制定有挑战性但难度适中的目标，而并不是一味的定高目标，对于完成目标的员工，给予相应的奖励；而对于那些没有完成目标的员工，也应当给于适当的鼓励与支持，并采取培训，轮岗等的方式促使员工提高自身能力，完成目标。这样，可以使企业保持高绩效的同时，而不至于产生严重的工作厌倦情况。

（6）民营企业要注重自身组织气候的培育

除此之外，还有研究表明民营企业员工的工作厌倦程度显著高于其它类型企业员工：并且民营企业在组织气候大部分维度上也低于其它类型企业的员工。这也反映出在当前我国的企业管理实践中，民营企业在组织气候建设方面上落后于国有企业以及外资企业的现状。而民营企业要想获得更大的发展，改善员工工作动机、改善工作态度、提高满意度、降低员工工作倦厌倦情绪，就必须真正做到以人为本，重视自身良好组织气候的培育，从员工日常所处的环境入手，改善员工的心理和行为。借鉴国有企业、特别是外资企业在组织气候建设上的合理经验，在管理制度、薪酬福利体系设计、员工职业生涯管理方案以及员工协助计划（EAP）等各方面，为员工创造出良好的工作环境。只有这样，才会有效地降低员工工作厌倦的程度，才能从人力资源上保证民营企业的持续健康发展。

随着管理实践的发展，特别是组织文化建设的发展，组织也越来越迫切需要在组织文化建设过程中得到理论指导。组织内在的价值观和文化对组织和员工绩效的影响，必须通过管理实践、组织成员所能感知到的组织气候和个人的情感认知来发挥作用。所以，组织气候对管理实践尤其是人力资源管理（领导、招聘、考核、工作分析、薪酬）将会发挥更大的指导作用。

来源：网络素材整理

高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。 

高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系——

1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。 

在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力？企业的竞争优势在哪里？同竞争对手相比，企业的市场定位是什么？现今企业在市场上的位置？企业今后的发展方向在哪里？同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。 

2、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。 

在高效的企业文化中，每个员工都明白他们自己的职责如何与他人的职责相联系，并进行有效地协调。联系到第一个特征，彻底地理解究竟是什么样的公司哲学驱动公司的使命，有助于员工有效地协调各种关系。

3、员工的态度和企业战略目标之间有非常强的关联性。 

这个特征是高绩效企业文化的关键。当人们觉得他们的个人目标（个人、职业、生活）正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对公司也会更忠诚。因此，为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标之间的匹配度。