【问题类型】公司治理

【企业背景与问题】

某公司是一个大陆企业，在公司员工不懈的努力下，于1999年在香港成功上市，并把总部由深圳移师至香港。对于大陆企业，在当时能够有这样的成就是相当不容易的。

他们告知我这企业早已在2005年开始卖盘，我心想那位文质彬彬的董事长兼总裁应该赚得盆满钵满。可是，他们说这总裁坐牢了，我忍不住问道：“是不是那个技术总监惹出的事端？”听到我提问，他们对我的“神通广大”感到惊讶。

他们说这位技术总监在公司做事嚣张，让周围同事很不舒服及不服气，而总裁认为这技术总监学识优质，很难再找到另一个能与他媲美的人才，因此CEO一次又一次地给他机会。在总裁无原则的宽容下，这位技术总监在公司里变本加厉，任意妄为，曾经有一位董事会成员要求辞退他，可惜CEO不舍得，宁愿选择“忍气吞声”，并对这技术总监的决策“言听计从”。在公司賣盤的过程中被卖方揭发这总监的一宗“不合理”的高价交易，而总裁在这有问题的交易文件上是签名认可，所以被牵连其中，最后双双入狱。

这几位前高层都认为技术总监罪有应得，恶有恶报，并对心地善良、为人和善的总裁报以深切的同情，对他的入狱非常心痛。我感叹说：“你们的旧老板也不值得帮，他要为他的纵容付出代价！”

学习，点亮的一盏明灯

这董事长兼总裁是一位大学毕业生，凭借扎实的学识功底与坚持不懈的奋斗精神，创业成功。当年公司上下面对成功上市都激动无比，而他却能居安思危，心想着如何部署以后的工作，修正不足，完善全局，为将来的发展做更好的准备。他真切地希望将“学习型组织”的理念在企业里推广开来，在公司由高层做起，由上至下推广，让公司里“大陆帮”与“香港帮”的团队与系统有效整合，可以让前进的路途上少一些不必要的阻力，让企业的发展更加顺利。为有效推动这理念，他在总部组织内部增加了一名培训总监的职位，作为这变革的代理人（change agent）。

企业上市前一年，我过去所在的培训机构曾经为该企业的香港分公司提供半年的领导力培训与教练的服务，我是项目负责人。培训过程中，双方配合默契，受训团队出色地完成业务指标，为彼此提交了一份相当满意的答卷。项目结束后，香港分公司总经理赞赏这次服务，将我司的“往内学习”的领导力的理念推荐给总部新到位的培训总监，这位满怀雄心壮志的总监认为这个成功案例为刚上市的企业点亮了一盏明灯，认同我司提出的量身订造的教练型领导的培养计划，深信这是打造“学习型组织”的有效方法，希望我们能再次合作，支持高层的成长。总裁在两位干将的鼎力推动下，拍板同意这投资方案。

少年得志，心怀傲气

计划开发前有一个重要环节，就是与二十多位高层进行一一面谈，了解高管的想法及取得共识。高层面对新理念的推广，也与CEO“同声同气”，表示配合。

其中一位技术总监给我留下深刻的印象。这技术总监年轻有为，三十出头，在大陆攻下博士学位后，在企业工作一年，事业上能干了得，为公司做出不少出色的业绩。公司上市后，被派到香港总部工作。他可谓少年得志，心怀傲气，说起话来非常自负。当我耐心地和他解说计划内容时，他似乎放下高姿态，有礼貌地接纳，可是我内心是对他有顾虑的，我推断他可能会成为这计划的阻力之一，我曾和培训总监沟通应否暂时不让他进入第一批培训名单，培训总监认为他是总裁的得力助手，他应支持总裁的方向。我的立场动摇了，接受他的加入。

第一次是为期三天的培训，部份高层的管理人员面对新理念的融入，表现出不自在、不舒服的情绪，他们开启了自我防御机制，抗拒着自我反省的痛苦。 我和当时的资深的导师相当理解“一时间”要学员完全接受自我学习，是很困难的，尤其是拥有丰富经验及知识的高层管理人员，我们不断调整去配合他们的进度，同时，香港分公司总经理和总部培训总监也在团队内努力协调及鼓励。可是，在培训进行至一半时，技术总监以“漫不经心”的态度提出要去浅水湾喝咖啡，认为与其把时间浪费在既痛苦又无效的学习中，不如去享受惬意的下午茶，这确实成功地煽动起他人的情绪，CEO面对“罢学”热潮，既尴尬又无奈，最终不抵阻力，只好答应，让培训中断！

事后，CEO怕高层的负面情绪影响到工作，为抚慰不安，只好跟着叫停整个计划。培训与教练服务无法与阻力抗衡下去，我司只好退其余款结束。这成为我失败个案之一，自此之后，我对企业挑选培养人才立场更坚定！不久，这香港分公司总经理及其核心团队成员、培训总监相继离去。

【问题分析】

求才也需要有原则

我敢说，如果这总裁当年坚守他的原则，把第一个培训坚持做完，让高层们多一份承受痛苦的能力，勇敢地面对自己，努力向内看，成功树立“变革”与“学习”的旗帜，他自己本人及企业，不至于沦落到今天的地步。

企业主们求贤若渴的心理是可以理解的，然而过度包容，最后到纵容，不是真正培育人才的有效方式。这位好心的CEO既想让公司变革，又想“讨好”人才，不敢得罪，因此，面对强势人才的越线，他毫无底线，甚至放弃原则去迁就，仁慈不仅毁了辛勤耕耘的公司，也毁了他自己的人生。

其实，不是要求老板在企业里设法地打压锋芒毕露的人，但不代表可以让能力强的人为所欲为。在商场中，是存在道德底线的。老板们应该清楚地意识到，自己不仅是一个热血打拼者，同时还充当着道德底线的维护者，应该设下底线，严格把关，维护“志同道合”的氛围，而不是走上“同流合污”减分之路！

来源：网络素材整理

一个企业要想健康持续发展，一定依赖于一个优秀的职业化管理团队。而一个团队之所以优秀，一定来自内部价值观的高度认同。正确的价值文化才能凝聚优秀的人才，才能组成优秀的团队，要是连基本的价值观都没有，就只能是一个个团伙，而任何团伙都会危及企业发展、影响企业正常运作。

所以，一个企业选拔人才或回流人才时，一定要“以德为先”——对自动离职的员工、被辞退的员工、有案底的人员坚决不用，对正常离职的员工酌情聘用，对优秀员工优先聘用。这就等于向全体员工表明了企业的价值标准，才能引导全体员工积极向上，才能形成企业持续的凝聚力和核心的竞争力。

做人有原则、做事有底线，做人做事都有一道不可逾越的底线。管理的原则就是健康的文化价值观念，就是公司的制度规章。