【所处行业】媒体音响制造

【问题类型】创业与上市

【企业背景及问题分析】

和那些组成班子全力上市的企业不同，漫步者的上市仅仅依靠了几个人的推动，这种高效率冲刺的最根本原因是，公司管理者把合适的人放在了合适的位子上。

西三旗属于北京的城乡结合部，平日纷繁杂乱。2007年，就在此处的一家小餐馆，漫步者创始人张文东找到了老同学苏刚聊天聚餐，这次看似随意的会面却让国内多媒体音响行业的龙头，为自己的命运做出了新的抉择。

也就是在2007年， 中国的股改初见成效。此前，对于是否染指资本市场， 张文东一直持谨慎态度。一方面，公司的发展顺风顺水，十年时间，漫步者在国内多媒体音响领域呈现出一骑绝尘的态势，从北京到深圳，公司的产能实现了几何倍数的增长，销售更是占据了国内市场的半壁江山，如果仅仅从发展的角度讲，公司并不缺钱。另一方面，一些和漫步者产生竞争的国际化企业早已成为了公众公司，作为本土企业，只有赢得了资本市场的认可，才可能和这些巨头进行博弈。

“还有一个担心的问题也许是很多民营企业都会考虑的，当公司变得公开透明之后，我们站在了明处，竞争对手可以看到我们全部的商业策略，这需要漫步者有功力在其他层面依然能够引领市场。”张文东表示。作为老同学， 苏刚和张文东在毕业后不久曾共同创办过一家企业，之后，张文东执着于漫步者的发展，而苏刚在北京理工大学的校办企业、派出机构等尝试了诸多岗位，对国内和国外的资本市场有着深刻而独到的见解。苏刚给出的意见很明确——上市。

支持这个意见的理由很多样，最突出的一点是，公司现在发展得好并不能断定可以实现未来的持续成长，小打小闹的企业抗风险的能力相对会比较弱，一旦管理者做出错误的决定、受到外界政策层面以及其他因素的干扰，很可能会毁于一旦，而公众公司则相对安全很多。

“以前很多人劝我上市我都没有动心，唯有苏刚帮助我分析利弊，并给出了最好的解释，如果说，‘人’在上市的过程中有多么重要，这就是最重要的一个例证，没有人，我不会如此快速的做出决定。”

在通盘考虑了国内和国外资本市场的利弊后，漫步者最终将视线锁定在了深交所，之后，公司便开始全力推动企业IPO。事实上，虽然漫步者高管都经过了各种上市的培训与辅导，但张文东看到，教科书的内容和实际操作中的差异依然是巨大的，而往往这些差异是致命性的，于是张文东力邀苏刚加盟漫步者，苏刚也成为上市前唯一进入企业的股东，有了合适的人，之后的一切都显得更加游刃有余。

【企业解决方案】

一、上市后积极运作商业扩张计划

和所有企业一样，做出决定的漫步者开始按照流程引入券商、审计公司等等机构。起初，让财务审计惊诧的是，漫步者这家民营企业的财务状况竟然极其正规。他们甚至几次三番私下里对张文东说“真的只有一本账吗？你告诉我有两本也没关系，我们可以想办法补救。”

干净的企业准备上市的工作量和难度并不大，这也使得漫步者在上市前期拥有了极高的工作效率，引入券商2个月后，公司就正式挂牌了。然而好事多磨，漫步者递交材料后，却遭遇了国家的IPO暂停，公司因此陷入了长时间的等待。直到今年2月，漫步者才终于踏入解禁后的资本市场。

除了苏刚，另一个值得一提的上市推动者是董事会秘书李晓东。这个公关高手几乎一个人协调了所有在上市中需要提交的政府文件、证明等等事务。巧合的是，和苏刚一样，李晓东和张文东也有同窗之谊，五六年前被漫步者“收编”。在这位曾在不少企业打拼过的人看来，到漫步者工作最开心的是高管之间拥有“背靠背”的关系。

“背靠背的意思是，我可以全权负责自己手中的工作，而且如果有什么问题，我后面还有人顶着，无论是和张总还是和公司的其他高管，我们都拥有很高的信任度。”李晓东表示。

这种信任的建立一方面是多年的友谊，更重要的是张文东认可的管理理念。他认为，作为一家需要不断发展的企业，公司的创立者最重要的是能够充分授权给那些值得信任的大将。“正所谓‘将在外，君命有所不受’，很多时候，对于公司的高级管理者，要有决策的能力，我们也要给他们决策的权利，商场中，机会稍纵即逝，只有授权才可以让公司把握每一次历史的转折。”也正是因为这种授权，漫步者团队中的几位大将，便推动了公司的首次公开发行。

“ 我的任务是把握企业的发展方向，我们不像有些公司，为了上市就组成庞大的班子来运作，作为公司的总经理和董事长，我甚至在这件事情上投入的精力也是非常有限的。所以回头看来，在公司上市这件事情上，企业的好与坏只占少部分，管理者能否选准、选对人，发挥他们的优势才是最为关键的。”

正如张文东起初考虑的那样，上市公告中的商业计划让竞争者看到了未来的漫步者，这4个项目也带给了市场不小的震动。目前，这些扩张计划都已经在积极的运作中。

其一， 漫步者将继续公司的主营业务，扩大多媒体音箱的生产规模。以往，公司在东莞租赁的5万平米产地可以年产650万套音箱。随着市场的发展，这些产能开始显得捉襟见肘。不少订单公司都只能放弃。“公司的发展速度很快，产能的掣肘让我们不得不挑选订单，而且以前我们主要生产自有品牌产品，产能提高后，一些好的OEM的机会我们就可以考虑合作。”如今，漫步者自己买地建厂的860万套基地建设已经接近尾声。未来，他们将拥有更高的生产效率来满足市场需求。

另外， 作为多媒体音响行业的新贵，耳机项目也被漫步者锁定为未来的潜力市场。由于移动设备市场的蓬勃发展，再加之耳机属于音响领域难得的非耐用消费品，且单品利润较高，如今已经成为不少企业的新宠。而漫步者以往没有主攻这一领域的最重要原因即——没人来做这件事。

第三个项目是在营销网络市场的发力。漫步者过往始终依赖国内代理的方式进行渠道拓展，未来，他们希望可以在6个大区建立办事处、开设体验店，并在全球建立销售服务中心，进行货物的暂存。这样就会杜绝欧洲客户下订单后还要等两个月才能拿到货物的状况。“以往在国际订单的问题上，我们的人都比较谨慎，因为拖延的时间太久，谨慎的结果就是机会的丢失。这也给竞争者留下了巨大的空间。”张文东力争进一步实现国际市场的突围。

以上的3个项目都需要人力的支持才可以完成，然而，对“人”要求最大的是漫步者在第四个项目中谈及的——建立技术研发中心。随着材料科技和其他工艺的发展，音响行业的技术改良非常频繁，每次升级都依赖于一个研发中心来做出系统的保障。另外，和漫步者发生竞争关系的企业都没有专注在音响一个领域，漫步者希望通过这个研发中心，深化企业的专业水平，提升唯一性和不可替代性。

“公司的组织构架比较完善，面对未来的发展，漫步者面临的问题是，‘坑有了，萝卜行不行？’，在最初的一个月时间里，人的问题确实让我非常焦虑。好在通过各种渠道，我们引进了不少优秀的管理者，特别是在设计团队上，已经有了长足进展。”

未来宏图大展，在敲钟仪式的那一刻，张文东表示，“我心里很平静，同时我也意识到，公司从一家私营企业成长为了公众公司，我们不再有秘密，也将受到公众的监督，但是漫步者明天要做的一切也将成为我们奋进的动力。”
 

二、给予员工的持续性回报

在上市前的发审会答辩中，张文东被发审会委员们问到的一个问题就是“漫步者如此有潜力，为什么没有高管持股？”除了商业机密的公开化，起初让上市前的张文东犹豫的还包括高管持股问题。

10年时间里，中国充斥了大量一夜暴富的上市故事，企业走入资本市场， 高管们就会对回报有很高的期望，但是如果为大家安排了诱人的股份，锁定期结束后，轻易可以套现千万资产，他们还会在漫步者服务吗？疑虑的产生是有缘由的，事实上，在商业报道中，我们也可以屡见上市企业在套现期经历的“大换血”，很多时候，所谓的企业“换血”也很可能是高管们自己的选择。

“中国人还没有面对过成熟的资本市场，实际上，国外的企业在上市后依然会保持稳定的人员结构，而目前的中国，有创业冲动的人很多，漫步者的发展依赖我们的中高层管理者，一旦他们有了自己的选择，对公司将产生致命的打击。而且把股票发给哪些人？到怎样的级别？我认为无论怎样设计都无法让所有的人满意。而且这种事情很容易把人性中的阴暗面全部暴露出来，这对公司是杀伤性的。”

漫步者看重持续发展的团队，公司也希望寄予员工持续的回报。最终张文东的决定是，取消所有的高管持股，在上市后用期权等方式对高管和骨干进行持续激励和回报。

好在， 怨言并不多。目前在漫步者中，许多高管都是早期创业团队成员，大家也都习惯了同甘共苦的企业文化。有意思的是，甚至有高管很早前就对张文东表示，他们不希望拿到股票，“如果真拿了，有一半开心更有一半不开心，开心的是自己富有了，但是不开心的是，以后怎么带下面的弟兄？”

重感情的文化在漫步者这样的民营企业远远胜过某些外资企业的职业经理人任期制，这种情感这让每个管理者在思考问题的时候，总会将出发点放在公司而不是个人的角度，这一点也让张文东本人非常感动。

文化是企业的灵魂，文化也让漫步者各个岗位的人才流动率普遍低于市场水平。漫步者的人才具有鲜明的技术背景， 和所有的技术性企业类似，公司的文化相对来说非常开放，但是文化越开放，越对个人能力提出更高要求，因为在等级森严的企业，对个体的评价往往依赖直接领导，但是在开放型的企业，评价的眼睛会更多。

这样的文化很好地孕育了“ 尊重”二字，而且，其第一倡导者就是公司创始者张文东本人。每年，漫步者都会参加美国的CES展览，此时，张文东也会亲自带领公司的管理者和设计师同往，并在行程中担任“导游兼保姆”的角色。

“很多设计师不太出国，所以我就会尽量照顾好他们，让他们在参展的间隙可以有时间观光，语言上有障碍的时候，我会给他们服务，现在大家也都很乐意而且习惯了我的服务。我想，在一些等级森严的企业，这种情景应该是很少见的。”

张文东的服务角色不仅体现在对内部员工身上，对人的尊重同样延伸到合作伙伴中。以漫步者新建的厂房为例，建筑设计师设计了漂亮的放射状分割的外立面，但因此造成的问题是，每块外墙玻璃都是不同的。如果出于成本和时间的考虑，按照省钱的方法统一形状，就等于阉割了设计师的劳动。每当遇到类似的问题，张文东尊重艺术、尊重人才、尊重服务的态度都很坚决。如今，漫步者漂亮、精致的新建筑已经成为了当地的地标。

“无论对内还是对外，只有尊重，人的作用才能够发挥出来。其次是给予他们回报，公司要能够到达他们的预期，甚至超越预期，给他们惊喜。尊重是相互的，但是前提是，企业要先尊重个人。”

来源：网络素材整理

创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考公司的战略和文化。像IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。  

由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。企业文化的理念层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多的成功经验和管理方法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。

任何企业都有文化，包括创业期的企业。但不是所有的企业都需要进行文化建设，因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。对于创业期的企业，业务模式还不成熟，还没有许多成功的经验和思想，因此无法形成自己系统的企业文化体系，也没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作，但这个时期是文化形成的阶段，就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可能就比较大。企业也是这样，像索尼的井深大，在创业之初就为公司确定了自己的核心理念，可谓高瞻远瞩。