濒临倒闭的美国钢铁厂能够起死回生，源于他对自己固有文化的突破，将死气沉沉的“一言堂”会议氛围激发为大家群策群力的脑力激荡。

先讲述一个真实的案例故事：这是美国一家面临倒闭的钢铁厂，在频繁更换几任总经理，花费了巨大的财力人力物力后，对于走向破产的钢铁厂大家已经黔驴技穷，一筹莫展，员工也都士气涣散，唯一能做的事情就是等着工厂宣布破产清算。新到任的总经理似乎也拿不出什么好的办法来，但他却在几次员工会议上发现了一个现象，公司的每次决策制度公布时，大家似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，会议总是死气沉沉。因此这位总经理果断做出了一个决定，以后会议，不分层级，每个人都有平等发言的权利，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论某个不同意见，争论者面红耳赤，甚至大打出手，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，不管是同意还是反对，都要按照达成的共识去做。过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境，起死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。

激发良性“冲突”，突破企业衰亡期

讲完这个故事，我们再看看企业生命周期曲线理论。

从初创期到快速发展，然后缓慢进入平稳发展的时期，直到企业衰亡，据统计80%的企业会在4年的时间履行完这个周期，生存下来并且基业长青的企业微乎其微。刨除掉企业发展的各种外部因素，很多企业的衰亡往往源于企业进入平稳发展期以后。

原因在于，这是企业文化的沉淀阶段，也是企业成员形成固化思维的阶段。但环境总是优胜劣汰的，成功源于不断的创新和变革以适应外部环境，当企业和其成员进入固化思维状态的时候，也意味着企业可能会逐渐被市场淘汰和边缘化。

那家濒临倒闭的美国钢铁厂能够起死回生，源于他对自己固有文化的一种突破，将死气沉沉的“一言堂”会议氛围激发为大家群策群力的脑力激荡，企业被注入了新的生命力和竞争力，企业的决策质量和水平都得到了极大的改善和提高，更加贴近市场，贴近一线，执行力更富有效率。

因此，当企业文化沉积下来的时候，企业领导者应该不断提醒自己，现在这种工作文化氛围是否能够为企业带来持续性的竞争力和盈利水平，面对未来发展，企业是否已经做得足够好，能否还有上升的空间，员工是否有不断追求卓越的意识和动力……

从某种意义上说，企业生命周期线其实是企业文化周期线，文化的适应变革能力决定了企业的生命竞争力，而文化的变革关键点之一就是激发企业的内部活力，引发团队内部的良性冲突，强化员工不断追求高标准和高价值体现的动力。

不少企业尤其是国企在发展进入到稳定阶段后，内部成员会因为个体利益倾向而形成错误的人际关系和谐意识，害怕冲突，避开冲突，错误的理解“和谐”的真正内涵，以至于形成老好人的心态，不去指正别人，不得罪别人，惟命是从，最终企业群体形成一个“差不多就行，得过且过”的文化氛围，企业进入了低效率和低质量决策的“平稳期”，这也是不少国企一进入市场竞争就弱不禁风的本质原因之一。

来源：网络素材整理