伴随着中国商业社会从机会社会向能力型社会转变，从物质溃乏向物质极大丰富的社会转变，中国民营企业抓住机会，迅速完成资本的原始积累，实现向正规化规模化方向迈进。在这一转变过程中，一些企业中缺乏学习能力的老员工，不适应现代企业科学规范管理的要求，逐渐成为企业进一步发展的阻碍。企业老板们究竟该如何对待这些老员工一直以来都是一个十分棘手的问题，如果任由他们处于高位决定企业经营管理，则显然难以适应激烈的市场竞争的要求，不但会阻碍企业健康发展，可能最终会将企业带入末途，其兴也忽焉，其亡也忽焉。但如果简单抛弃他们，一则是老板自己从情面上过不去，二则也可能影响队伍的安团结，容易被员工理解为卸磨杀驴，员工队伍的忠诚度随之下降，使得裁人之举得不偿失。因此，在如何对待不适应企业发展的老员工的问题上，企业老板们常常陷入两难。

根据笔者多年的咨询经验和对所了解到的案例的分析，按照中国人的思维逻辑和处事原则，总结出使老员工安全着陆的七步法，一般企业根据自身特点，参照七步法的内容和步骤实践，均可不同程度解决老员工的安全着陆问题。

第一步：正确认识，坚定信心

解决老员工的问题，经常是老板的心里问题，仁义的老板们经常自己过不了心里那一关，总觉得放弃老员工有违道义。其实，组织新陈代谢，是组织发展的客观规律，企业的生存发展，要适者生存，企业中员工的发展，也有个适者生存的问题。作为企业家千万要理解这个基本规律，这不简单是企业管理和情感的博弈问题，而是一个如何遵循客观规律，保持企业基业长青的问题。既是客观规律，放弃不适合企业发展的老员工，不算不仁，反而应视为替天“天”行“道”---为了企业发展大局按照自然规律行事。了这样的认识高度，多少可以让老板们减少一些心理愧疚，在处理老员工问题意志更坚决一些！

第二步：盘点人事，区别对待

老员工中，也不是人人都不行，对于那些善于学习，与企业一道发展的员工，不但不能放弃，甚至应该重用。因此在解决老员工问题时，必须要区别对待，不能搞一刀切。一般来说，可以把老员工分为几类：一是要保留的，善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工，要保留，甚至进一步提拔重用。二是需要帮助提升的，对于知识结构老化，具备一定的学习能力（可能是天天沉于日常事务没有时间没有条件学习），有跟不上形势苗头，但尚未酿成大错的老员工，则应该果断“命令”其学习（象强制李云龙进入解放军高级指挥学院那样），对其设置助理，分担其繁杂的日常事务，使其能集中精力学习。方式上最好是送外脱产学习，促其开阔眼界，看看那些先进企业是如何做的。最后一类才是要清退的，那些基本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪，不按规则和制度办事，经常给企业造成这样或那样损失的老员工，则坚决要从关键岗位上拿下来，不能犹豫，不得含糊，越早处理越好，避免给企业酿成大祸。

第三步：充分沟通，兵不血刃

对于要拿掉的老员工，沟通是必不可少的，不管理由是多么的充分，都要通过充分沟通使老员工认识到新陈代谢对于企业的重要性，通过充分沟通使老员工感受到老板的心里装着老兄弟老朋友只是企业发展不得已而为之；通过沟通使老员工们换位思考（要使企业健康发展，换作是他应该如何解决？）理解老板难处，通过沟通使老员工的合理诉求得到妥善解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反显的矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的老员工，不妨从怀念往昔岁月开始，让他们感觉到老板们没有忘记他们的功勋和友谊，不愿放弃他们，只是企业发展到今天，过去那些粗放的打打杀杀的土办法已经不再适应企业发展，企业需要精细化的科学管理。当然，该哭就哭（象刘备那样），该悲情要悲情，甚至找一个德高望众的元老演一出苦肉计，或者摆一桌宴席怀酒释兵权也未尝不可。总之，要使这些老员工能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的目的。

第四步：虚以高位，以位置权

要使老员工从重要的经营管理岗位上退下来，尤其是那些一起创业的老兄弟必须要慎之又慎，要善待他们。实际上善待他们也是在倡导一种对企业忠诚的价值观，就象我们孝敬父母一样何尝不是给我们的儿孙作榜样，希望将来他们也应该孝敬我们。对于这些创业元老，虽然通过沟通使他们认识到交权的重要性，同时更要授之以高位虚位（但不直接参与具体的经营管理），对于他们的忠诚和历史贡献给予极大的认可和嘉奖，使他们成为广大员工的楷模和榜样。这样做可将“坏”事变成好事，既达成促使元老们自愿交权的目的，又倡导了忠诚企业的价值观，可谓一举两得。

第五步：经济补偿，请欠情债

有些老员工难处理是由于老板欠了人家的人情债。比如说企业在发展壮大过程中，企业的积累远远超过员工应得的分配，老员工勒紧裤带过日子促使企业迅速发展以至于有了企业的今天。这些为企业发展立下过汗马功劳的员工，实际上老板是欠着他们的巨大的人情债经济债的。碍于人情，老板们就难以狠下心来抛弃这些老员工。因此，对于那些计划请离的老员工们，要尽可能给予合理的（甚至是丰厚的补偿）经济补偿。这样于情于理都能使得那些重感情讲义气的老板们良心稍安。俗话说的好，能用钱解决的问题就不是问题，如果多给点钱就能解决问题当然是上佳选择。对于中国人，人情债是最大的债务，沽清人情债，可以使老板们思想上轻装上阵，在处理企业经营问题时多一些理性，少一些感性，多一些原则，少一些人情，促进企业按照现代企业要求，科学管理、规范运作。

第六步：后续关怀，宽慰人心

善后工作很重要，但许多企业老板在处理老人的问题上，恰恰缺少这一关键步骤，以为人走了，问题就解决了。其实，人的问题并不是那么容易解决的。为了不留后遗症，对于离开企业的老员工，老板们还应试该多关心，适时给予必要的帮助。一是避免给在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，社会竞争是冷酷的，企业是温暖的，制度无情人有情，温情的组织总是更容易形成忠诚文化，总是更容易吸引人才留住人才。人走后还能一如既往获得老板或企业关怀，更能障显企业和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的老员工，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。

第七步：完善机制，不再两难

老员工离开，不管用了什么办法，总之不是一件令人愉快的事。新员工总有变“老”的一天，为了使企业今后在如何处理老员工的问题上不再两难，使那未来的日子里离开的企业的老员工们坦然面对，不再伤感，还必须建立科学的用人机制。企业只有通过建立唯能是用，能上能下，适者生存（社会就是这样要求企业的）的用人机制，并使员工习惯这种文化和制度，谁来谁走，都是企业制度使然，不再拿人情说事，也许在处理老员工的问题上就会简单许多。

来源：网络素材整理

辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。优秀的人才是企业在市场竞争中立于不败之地的关键要素之一，不能达到要求的员工必然要被淘汰，与此同时，经济的大起大落也引来了一浪接一浪的裁员潮。辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。辞退员工时处理不当，很容易引发劳动纠纷甚至对簿公堂，对公司正常营运产生深远的影响。

辞退员工并非易事，这需要我们用娴熟工作技巧做工具，需要拥有坚实的劳动法律法规知识做后盾，同时也需要具备一定的心理学方面的知识做储备：

1、明确公司员工手册，规章制度等管理制度。公司制度中应该明确员工在什么情况下属于严重违反公司规章制度，损失多少金额的情况下属于严重经济损失，尽量量化标准。公司制度要严格按照要求通过工会或职工代表大会审核通过并保留相关手续。有条件的可报送相关劳动部门予以审核备案。

2、在绩效考核制度明确的同时，必须保留相关考核证据，考核证据要有当事员工签字。

3、对不能胜任员工应该履行相关培训或调岗的过程。培训，需保留证据，通过请求所在部门经理帮助可以轻易解决培训要求，但应保留培训证据。

4、员工入职以来接受的规章制度培训的签名证据需要保留。

当然，辞退员工是否顺畅进行还需一个健全的考核制度做保障，通过执行制度能公平筛选出不合格的员工，让员工们信服。否则，辞退工作将步履维艰。