【关键词】万科  房地产  人力资源管理  内部  客户

07年底与万科某分公司洽谈人才培养合作的事，算是对万科的一次近距离接触。当时有两个感觉，一是万科的品味和品质比较高，因为当时接待的服务非常细致;二是万科人力资源管理做的比较有“声势”，适逢年终优才管理和360度评估，办公区域贴满了宣传海报，内容设计非常有创意。

最近对万科的人力资源管理实践做了一些分析，时间和素材有限，暂时无法纵览全貌。然而就目前的感觉，媒体对于万科人力资源管理的报道，显然是有偏差的。关于万科人力资源管理，最广为人知的莫过于“一票否决制”：如果准备新拓展的项目缺乏合适的负责人，人力资源可以否决拿地的决策。因此万科的人力资源部门被某些媒体冠以引领企业发展的名头。

事实并非如此。解读万科人力资源管理成功的关键，不应当仅仅从人力资源部的角度。衡量一个企业人力资源管理成功与否的关键，无非是看其队伍是否齐心（敬业度高）、是否有力（身怀绝技）。而要在这两个方面都做的很好，需要老板、CEO、直线经理、HR和员工四方的共同努力。

万科高管对人力资源管理的提升作用之关键，是毋庸置疑的。无论是王石先生对万科阳光、规范、透明的文化塑造的推动，还是郁亮先生以身作则，作为内部讲师为员工培训甚至巡讲，都体现了高层在人力资源管理当中的关键作用。

环顾国内外企业，均是如此。那些被邀请在各类论坛介绍成功经验的HRD们，背后无一不有一个引领公司人力资源变革的老板。韦尔奇之于GE、宁高宁之于中粮，都是如此。

接下来就是直线经理的作用。盖洛普在《首先，打破一切常规》当中，提出了让人瞠目的观点：员工敬业与否的关键，在于其直接主管。万科在2000年左右就明确建立了人力资源管理提升的关键在于直线经理的理念，并持续通过两大措施来落实这个理念：一是引入盖洛普的Q12来测评“团队氛围”，进而引导管理者进行持续的改善。后来万科针对Q12的缺点（过于简单、过于单一）对团队氛围评估体系进行了万科化，但是这个工具一直沿用。

在一份万科规划设计部早些年的年度述职报告当中可以看到，部门在年终基于组织氛围评估而检讨人力资源管理当中存在的不足，进而提出改善计划，已经融入到部门年度规划当中。

另一措施是优才管理。这是从惠普借鉴的理念和方法。通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养，万科旨在打通领导力管道，确保管理者具备胜任岗位的能力。这也使得万科在“由领导者发展领导者”方面，比其他的公司要好很多。接下来是员工。万科建立了“公司创造发展机会，员工对自我职业生涯发展负责”的理念。05年左右万科即建立了明确的职业发展通道，并在各个层级的素质标准建立方面不断完善，07年形成设计和工程专业的五个等级素质标准，进而拓展到采购等五大专业序列。职业发展通道的设立进一步提升了员工自我发展的意愿。除此以外，内部知识管理和学习平台的建立，IDP的实施等，都旨在鼓励员工自我发展，不断提高。

再接下来才是人力资源部。万科人力资源部的专业能力非常强，也是非常强势的内部部门。但是万科对人力资源部门的定位应当是非常清晰的，也是非常清醒的。

当我们从人力资源部门的角度来审视万科人力资源管理工作的时候，我们会发现，万科的人力资源部门工作也有着非常鲜明的优势和特点：

一是具有非常强的内部营销意识。

开篇我曾介绍过，年终优才管理、360度评估工作推进时，万科会结合当前热点，设计非常有创意的宣传海报，强势推进。

二是具有非常强的客户意识。

万科把组织作为自己的客户，而且能够前瞻性地思考和规划组织发展对人力资源管理的要求。我看过时任人力资源部副总的付凯先生在2006年做的一个“关于未来组织能力的探索”的文件，从万科组织能力的打造，基于平衡记分卡的工具，演绎人才引进和培养的关键措施，非常棒。近来万科销售破千亿，万科则在近一年前就不断呼吁寻找“千亿级人才”。

这种急“客户所急”的意识，也使得万科人力资源工作往往未雨绸缪，赢得公司的尊重和认可。

三是具有非常好的PDCA的工作习惯。

对于国内大部分企业而言，目前还处于模仿国外先进实践和工具的阶段，在介绍成功秘诀时，往往也以炫耀应用某先进技术为主。万科则早早建立起PDCA的工作习惯，无论是通过团队氛围评估来真正检视人力资源政策和直线经理的管理能力，还是对包括绩效管理政策都采取后评估的方式去检查，都体现了这一点。

而这个方面则是国内的企业比较欠缺的。

当我们从公司和部门两个层面去解读万科的人力资源管理时，我们才有可能真正发现万科人力资源管理的奥秘。至少，我们离真相更近一些。

来源：网络素材整理