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福特汽车企业文化改革四步曲
发布时间：2015-02-22 ， 发布人：华恒智信分析员
 
作为一家百年的大企业，福特在发展过程中遇到过很多的挑战，那么，在企业文化改革方面，福特是如何应对的呢？
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【关键词】企业文化改革 课程 交谈
一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（JACQUES NASSER）而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？
谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。
经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。
面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。
于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等四项概念（在企管1999年10月25日一期中有详述）。随后，福特公司发展出一套改革教学计划（THE TEACHABLE POINT OF VIEW），通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。
按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：
第一部分：颠峰（CAPSTONE）课程
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。
随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。
最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。
第二部分：领导者工作间（BUSINESS LEADER INITIATIVE）
这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。-
在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。
第三部分：伙伴课程
伙伴课程（EXECUTIVE PARTNERING）则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。
第四部分：交谈时间
交谈时间（LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。
纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。
自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
对于一些历史比较久的企业，改革是一个比较头疼的问题，尤其是企业文化改革。因为文化是一种理念性的东西，存在于员工的观念之中，改变起来相当的困难。福特公司充分认识到：降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。即技术并不能给企业带来最长远的利益，只有与企业文化交融在一起，才能取得最大的成就。所以，福特公司开始一步一个脚印，循序渐进、有针对性地进行改革。它的改革手段不仅使员工工作效率得到提高，企业内部的员工关系改善，最关键的是，提高这些进步，企业的整体效益会因此而提升。
关于如何进行企业文化改革，华恒智信认为企业应该重点注意以下三点：
第一，在改革之前，必须明确自己为什么需要改革，那些地方需要改革。有一部分企业往往看到别的企业改革带来了效益就跟着盲目效仿，最终只会把自己改成四不像。不仅不会带来效益，反而会走进无法回头的死胡同里面。企业文化改革不是说改就改的事情，因为它涉及到全体员工的价值里面，所以首先应该明确现有企业文化的现状，明确改革是否能得到员工的支持和认可，群众基础和正确的方面是改革成功的第一步。
第二，传承以前企业文化的优秀部分，发展新的文化。之前的企业文化之所以能够实行，是因为其有可取之处的存在，而之所以需要改革，自然是有一部分阻碍了企业的发展。不能盲目地抛弃之前的企业文化，一是有一部分是精华，另外是一些之前的良好的部分已经深入员工的内心，忽然的抛弃只会引起员工的反感。另外，积极发展新的企业文化理念，针对企业的需求和员工的需求、特点来选择自己的企业文化，是企业文化改革的重要步骤，如果企业文化选择出错，则后面的努力都是无用功。
第三，改革过程不能急于求成，要踏实稳重。世界上没有不想成功的企业，但是成功的过程往往很漫长，需要持续的耐心和努力。如果企业急于求成，一是说明该企业的文化还是错误百出，另一方面表明该企业在改革过程中所付出的努力都是经过了打折的。急于求成的产物是畸形的结果。
踏踏实实走好每一步，是企业文化改革中最需要注意的问题。
