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明基：与西门子的“痛苦”融合
发布时间：2014-11-15 ， 发布人：华恒智信分析员
 
尽管是明基收购了西门子手机部门，但在真正的实施过程中，是7000人的西门子手机部门托管了1000人的明基手机部门，CEO仍然是原先的西门子手机CEO柯菲德，管理团队也基本保持不变，明基只是派出了董事长、CFO和一位资深产品开发主管。
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“如果不收购，而完全通过自己发展，明基3年之内或许就已经死亡了。”11月24日，在回顾收购西门子手机部门的初衷时，明基全球副总裁兼策略长雷辉认为，明基必须通过并购的方式来获得“蛙跳式”的增长。现在，明基与西门子手机已经进入“痛苦”的整合阶段。
明基曾作最坏打算：一年内被西门子手机拖跨
当初在和西门子接触时，西门子甚至完全没有听说过明基，雷辉笑称，这是一个有为的农村青年在向腰缠万贯的千金小姐求婚，作为明基收购西门子手机业务的主要操盘手，他认为，西门子最终会答应这门“亲事”，是因为双方对未来有着共识，即消费电子产品的未来重镇将是亚洲，而不是欧美，西门子的基础产品底蕴雄厚，而明基则擅长消费产品，双方将是互补的关系。并购西门子手机部门后，明基将把手机发展成为自己的核心产品。
雷辉认为，整个科技行业处于一个供过于求的薄利时代，市场越来越集中，一个公司只有做到市场前三名，才能有利可图，前五名可能只能勉强存活，而通过自己发展的速度太慢了，因此越来越多的企业选择了合并。雷辉甚至认为，企业的发展已经由有机式的内部成长，过渡到了无机式的并购成长。
雷辉坦称，跨国并购的成功率很低，明基在决定并购西门子手机部门之前，已经作好了最坏的打算，毕竟西门子手机部门2004年亏损了1.4亿欧元，雷辉说，这样的亏损，一年就可以把整个明基拖垮，但明基必须通过收购缩短发展时间，用三五年时间走完本来可能需要15～20年才能走完的路。2005年明基的收入约为450亿，而2006年，这一数字将变为1000亿。更为重要的是，明基获得了西门子在移动通讯方面的技术积累。
“痛苦”整合
尽管是明基收购了西门子手机部门，但在真正的实施过程中，是7000人的西门子手机部门托管了1000人的明基手机部门，CEO仍然是原先的西门子手机CEO柯菲德，管理团队也基本保持不变，明基只是派出了董事长、CFO和一位资深产品开发主管。但西门子手机业务处于亏损状态，原先的团队能否扭亏为盈？
对此雷辉表示，柯菲德2005年1月才出任西门子手机部门CEO，明基对他进行了仔细的研究，他的履历相当辉煌，能力很强。并且他认为西门子手机亏损的原因是手机业务在西门子整个集团中的地位相对较低，CEO上面还有6个层级，反应速度太慢，以至于跟不上市场。而被明基并构后，这一情况将可改观。
不过，国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁表示，跨国并购最重要的是整合的问题，两种企业文化和公司治理方式的融合非常困难，雷辉也表示，现在明基与西门子正在“痛苦”的整合阶段。
据雷辉介绍，现在明基手机部门有一个规定：当工作涉及外籍员工的时候，必须用英文，如果达不到要求，可能就会被辞职，事实上，也确实有人因此而离开明基，不过这是必须的过程。
有意思的是，文化整合虽然困难，却在预料之中，但IT整合难度之大，却出乎明基的意外。由于西门子公司管理系统用的是SAP，并且超过60%是定制的，而明基公司的ERP系统则是甲骨文的，对接非常难，难以形成信息流。事实上，第三季度中，明基很长一段时间都对德国方面的运转情况掌握很少，直到20多天前才大致整合成功。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
跨国并购的成功案例凤毛麟角，回头看看明基与西门子“联姻”从准备阶段到灰飞烟灭已经过去了整整五个年头，再结合众多失败的跨国并购的真实案例，明基与西门子“闪婚”的经历将更容易被人们所接受。
1、明基的战略转型跨国并购，对被并购方和并购方的调查和整合后的融合性没有进行充分的战略策划、目标筛选和尽职调查。在手机市场由贵族产品逐渐下降到边际利润越来越微波的大众化产品的战略转型期，明基选择了寻找捷径、以金钱换时间的战略，然而对西门子整合前没有进行充分的调查评估——对西门子事业部资产评估不清、技术股权实现的难度没有认识、西门子手机事业部门员工的利益对日后整合的牵制作用没有很好的估计。而并购前工作的疏失恰恰为明基的失败埋下引线。
2、明基并购失败的根本原因在于两种企业文化的双重冲突导致整合遇挫，预期的有效融合无法实现。对于这次跨国、跨文化的“联姻”，明基没有考虑到整合后因文化和治理方式的巨大差异所带来的融合的时间及资金成本。明基作为亚洲消费性、成长型的企业，企业文化追求的是一种快速、弹性和机会，而德国作为保守严谨的国度，企业文化追求的则是稳健、规范和完美，两者对于整合后的西门子手机的市场战略明显不同。异国企业文化的差异是带来整合“惨痛”的失败的根源。
