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苏宁的“1200工程”
发布时间：2014-11-30 ， 发布人：华恒智信分析员
 
企业应首先“明确地定义自己的目标人才。企业要问自己：决定我们成功与否的关键人才是谁？这些关键人才应该具备什么样的知识、技能和特质？”
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苏宁电器自成立后，企业发展经历了一段略带粗放式的快速成长阶段，随后进入精细化、专业化管理。为了实现高速发展的目标，苏宁实施了一系列战略举措：投入数千万元打造企业SAP/ERP系统，成为世界零售行业的灯塔工程；由1,100名高素质员工参与现代物流基地建设工作；实施旗舰店、精品店、乡镇店等店面创新工程；保持每年不少于200家店面的连锁扩张；大规模的三、四级市场开发；4，000家售后服务网点建设；数十家现代化物流基地项目建设；进军香港、日本等市场，加速全球化进程……所有这些不仅要有高素质、知识型人才的投入，而且需要大规模的人才储备，才能确保公司战略目标的实现。
苏宁对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫。然而，家电零售连锁还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，不仅没有可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此苏宁很难从社会这个渠道直接满足自己的人才需求。
这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。那么，什么样的人能够在接受培训后顺利转变为苏宁所需要的人才呢？对此，苏宁从企业文化的角度进行了深入思考。苏宁认为，经过发展所形成的独特而优秀的文化是企业得以发展的基础和精髓，因此必须注重对已有文化进行培育、传承和发扬；另一方面，苏宁快速发展的步伐，需要“激情与执著”的文化氛围的配合。
基于上述考量，苏宁将目光聚焦在具有培养发展空间和思想可塑性的大学应届毕业生上。这群人不仅在企业文化融合方面具有先天的优势，而且对未来充满憧憬和期望，犹如一股股新鲜血液注入公司，为苏宁提供了活力，而苏宁的快速发展也能为这群满怀激情的年轻人提供充足的成长空间。苏宁的这一决策，符合《亮出你的人才价值主张》（参见哈佛《商业评论》2008年6月号）一文的观点。该文作者建议企业应首先“明确地定义自己的目标人才。企业要问自己：决定我们成功与否的关键人才是谁？这些关键人才应该具备什么样的知识、技能和特质？
2002年10月，苏宁在全国范围招聘了1,200名大学应届毕业生，并制订了专项人才梯队计划，由此“1200人才梯队工程”应运而生。苏宁电器对人才梯队计划格外关注，成立“1200工程”项目组，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。在集团内部，把招聘的大学应届毕业生称为“1200员工”。
“1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的专项人才工程，目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在2～3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗实习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系，专门成立“1200工程”项目组，全面负责“1200员工”的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用，实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。
以培训为例，“1200员工”进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”的品质，并能尽快融入苏宁大家庭；在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值；此外，苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。
《把你的公司建成人才工厂》（参见哈佛《商业评论》2008年11月号）一文指出：有些公司之所以能够信心百倍地迎接未来，是因为它们不仅实行了人才管理，而且建成了“人才工厂”（talent factory）。“它们把人才管理的机制（functionality）和活力（vitality）紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。” 苏宁就属于这样的企业。不仅如此，苏宁“1200人才梯队工程”也符合该文介绍的建立“人才工厂”的方法。该文作者对于人才管理的机制和活力做出了如下解释：
“人才管理的机制，指的是人才管理的流程、工具和系统。它是高效执行的关键。有了它，企业就能很轻松地把具备合适技能的合适人才在合适的时间安排到合适的地点。” 通过多年实践，苏宁建立并完善了“1200员工”的引进计划与培养路径，为建立“人才工厂”提供机制方面的保障。
“人才管理的活力指的是流程负责人员的态度和思维方式。这不仅包括人力资源部门的人，而且包括整条业务线上从基层直到公司最高层的人。人才管理流程的活力由三个特点决定：培养忠诚度，培养参与度（即公司领导者对人才管理的投入），以及确保各负其责（即让全部利益相关者，包括有才干的员工自己承担起各自的责任，共同保证相关系统和流程发挥效力）。”
在“活力”方面，苏宁的职业发展途径、公平的绩效考核评估、全方位的薪资福利保障制度、多样化的企业文化引导，等等，在培养员工忠诚度方面发挥了重要作用；而高管团队的积极投入与支持，以及企业各部门的配合，为“人才工厂”注入了难以被复制的热忱与活力。
人才梯队计划为苏宁横向扩张、纵向渗透的连锁发展事业注入了力量、巩固了基础。“1200工程”已实施了7期，共引进培养了11,000多名高素质大学应届毕业生。“1200员工”作为集团“接班人”的定位得到广泛认同与重视，人员需求也从综合管理岗位向一线管理岗位扩展，成为公司各部门最抢手的人才。作为企业中高层干部的重要来源，截至目前，部长级以上干部中“1200员工”达1,190人，占同级别总人数的22%；其中46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位，480人担任部门负责人。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
苏宁“1200工程”是公司由粗放式快速成长经营阶段，向精细化、专业化管理阶段转变的人力资源战略选择。苏宁作为家电零售连锁企业，在国内都处于新兴行业，没有太多相关企业的成功案例和实践管理经验可资借鉴，因此，苏宁所迫切需求的该行业成熟型人才也处于相当匮乏阶段。苏宁分析自身的特点和现状，并充分调查国内外该行业的发展环境后，作出了“自主培养”的人才管理模式，解决苏宁对成熟人才需求的巨大缺口。“内部培养”的模式已经被众多大型企业所接受并实践，不少企业运用“内部培养”的模式已经取得了一定成果。对于内部培养管理模式的运用，我们应该把握以下两个方面：
1、“内部培养”模式的运用要具备两个前提——首先，企业应该明确定义自己的目标人才，这是企业建立培养体系、制定人才培养机制和活跃人才流程管理的一个前提；其次，企业需要建立一套全面的、合理的人才梯队和能上能下的人才通道，这是实现“内部培养”模式在企业中真正落地和有效的培养复合型人才、企业接班人的制度保证。
2、“内部培养”模式的具体表现形式有——“内部轮岗”的方式可以有效地培养企业所需的符合型人才，这些人才也往往会成为众多部门争相抢夺的人才（许多企业招聘管理培训生往往会采用内部轮岗的方式）；“人才梯队建设”一方面表现在对于员工职业生涯发展的规划，另外一方面的含义是企业建立从综合管理岗向一线管理者不同管理梯队的人才培养计划。
