【关键词】汇源果汁 家族企业 科学人力资源管理体系

今年亏损额较去年同期收窄，算是对汇源近年来频频试新的一点回报。八年前可口可乐的并购案失败是这场困境的序幕，但是其转型斗争迟迟赢不了转机也是缘于更深层的原因：盲目扩张，产业上下游牵扯不断；企业家族化氛围浓厚，职业经理人被排挤；公司的业绩高压下，员工流失率居高不下……

曾经的果汁大王还会回来吗？

汇源资本运作之“滑铁卢”

2008年9月，美国可口可乐公司宣布将以24亿美元（约179亿港元）收购汇源果汁集团（以下简称汇源）。2009年3月18日，我国商务部以“可口可乐的收购提案会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展”为由，否决该收购案。此案也成为我国反垄断法实施以来首个未获通过的案例，在当时引发社会热议。

如果此次并购案成功，汇源集团董事长朱新礼可获得约74亿港元的股份出让款，他从而可专注于发展果汁产业上游。但作为中国民族品牌、果汁老大，汇源的终身大事不是朱新礼就能说了算。可口可乐并购汇源案一出，就引发了行业、企业和中国民众的担忧：汇源将是下一个销声匿迹的民族品牌么？两者并购会引起中国饮料行业变局吗？激烈争议随着商务部的否决而平息，却让原本信心十足的朱新礼措手不及。

由于可口可乐的收购要约，汇源在随后的发展战略已开始向果汁、树苗、生产基地等原料领域转型发展。但是随着收购失败，汇源股价严重回跌缩水，而企业内部管理层流失、融资困难、需重新规划发展战略和市场资源布局、产品市场表现低迷等状况。根据汇源公司发布的财务报告显示，2015年汇源果汁共亏损2.29亿元，比2014年亏损1.27亿元多亏损了1亿元。汇源的发展面临着困境。

汇源品牌经营历程

成立于1992年的汇源集团，作为我国饮料食品行业中的龙头企业，经过20多年的发展，产业化水平不断提高，营销服务渠道也不断扩张，目前在全国拥有140多个经营实体，链接了1000多万亩果蔬茶奶等原料基地。

早在1995年，汇源的250毫升100%的纯果汁产品在我国上市推广，这是我国最早上市的纯果汁饮料，在某种程度上可以说汇源是我国纯果汁饮料中的“第一品牌”，其美誉度也一直延续至今。随着时间的推移，其他饮料业巨头也随即挥师果汁饮料市场，分夺市场蛋糕。

当前，我国已形成三股主要竞争力量：国际巨头“两乐”（可口可乐、百事可乐）、台湾系统和康师傅、本土系汇源、娃哈哈。尼尔森最近的调查数据显示：2015年上半年，汇源百分百果汁、26%—99%浓度果汁的市场份额分别为64.8%和43.5%。汇源处于我国果汁饮料市场领导者地位，但在25%及以下浓度果汁仅占市场3.2%。

自2009年与可口可乐公司联姻失败后，汇源公司曾一度陷入销售业绩低迷、战略股东出逃、资金链多重危机。为求生存，汇源迅速调整应对战略。

1.上游基地建设   

近年来，汇源果汁通过高新技术生产绿色产品，相继在吉林、北京、山东、河北、湖北、湖南、江西、陕西、广西、宁夏等水果产地，建立起绿色环保的水果基地，并开始建设集“绿色旅游、农业观光、体验营销”为一体的示范基地。目前，汇源拥有20多个果蔬加工基地，水果加工、饮料装罐生产线达200多条。

2.品牌和产品线延伸

汇源虽然在中高浓度果汁中占据着领先地位，但其在竞争激烈的低浓度果汁方面竞争力较弱，仅占市场3.2%，而数据显示2011年低浓度果汁就占我国整体果汁市场份额的77%。可以说，低浓度果汁市场是果汁市场中的主战场。这一点促使汇源不断推出新品，向低浓度果汁饮料转型。

近几年，汇源不断推出低浓度果汁饮料，产品的品类也不断丰富，从“C每粒”到“果汁果乐”、从“果天天”到“跟果混”、从“冰糖葫芦汁”到“爱上小时光”……一共推出不下12个系列几百种产品多个跨度的产品，产品品类从单一的果汁饮料拓展到茶饮料、醋饮料、乳饮料、纯净水、鸡尾酒等。

3.营销战略升级

在营销渠道方面，汇源为2009年的“出嫁”大幅度精简销售系统，因此流失了大量的经销商。收购失败后的招商计划效果不佳，汇源通过构建“大区—区域”的两级营销体系来调整销售战略布局，试图扭转销售上的颓势。之后，与新飞冰箱、中石化达成战略合作协议，通过利用新飞和中石化在中小城市的较为完善销售网络，达到销售渠道下沉的目的。

在广告推广方面，汇源主要采用五种方式：

（1）明星代言。汇源邀请了那英、郭德纲、羽泉等代言。

（2）社交媒体。借助新浪网和腾讯网开展了“健康日志微活动”，配合汇源的广告语“喝汇源，过健康年”。

（3）节目冠名。汇源获得《星光大道》的冠名权，赞助了青海卫视《花儿朵朵》栏目。

（4）影视剧植入。在《失恋33天》《乡村爱情》等影视剧中植入广告，以人们喜闻乐见的方式进行品牌推广。

（5）举办活动。汇源通过举办“全国校园歌手争霸赛”的活动，吸引年轻人的注意，挖掘年轻人消费市场。

汇源之困

汇源这四年来的发展，历经波折但企业状况却不见起色。有业内人士认为，影响汇源业绩和发展困境的最大原因是由于可口可乐的收购失败。但是，将汇源陷入困境的原因归咎于并购案失败有失偏颇，其陷入困境的原因可从这几个角度分析： 

1.决策失误

汇源陷入困境的关键因素就在于决策失误。任何一项决策不能只从经济的角度，更要从企业所处的环境慎重考虑。朱新礼认为，企业就是“当儿子来养，当猪来卖”，但他忽视了在我国民族文化背景下，土生土长的汇源，除了朱新礼团队的努力外，更多依靠的是国家政策的扶持和国民对国产品牌的支持。

把汇源卖给外国人，严重伤害了支持这个民族品牌的大众，必然引起他们的反对。在群众眼里，这宗并购案是国外资本吞噬民族品牌的表现。美加净、中华牙膏、大宝、乐百氏等民族品牌在被外资收购后销声匿迹的案例，难免会引起国人的对这桩并购案的担忧和反对。加之双方都在我国饮料市场占据相当大地位，并购后可能垄断市场。而忽视国家反垄断法，是该案失败最直接致命因素。

2.品牌众多，竞争激烈

果汁饮料的进入门槛不高，汇源纯果汁称霸我国高浓度果汁市场，统一推出鲜橙多，康师傅随即开发出每日C，娃哈哈打造出娃哈哈系列果汁，可口可乐推出美汁源果粒橙、酷儿儿童果汁，百事可乐开发出乐都、果缤纷果汁饮料。

另外，由于我国果汁饮料市场开拓尚未完全开拓，随着居民收入不断增长和对绿色健康生活越来越注重，果汁饮料市场的上升空间较大，一些新品牌也可能会进入。众多品牌竞争处于胶着状态，虽然老品牌汇源在高浓度果汁是老大，但是上升空间有限。目前，汇源果汁在消费人群更多的低浓度果汁方面的市场份额并不高，果汁行业竞争激烈是导致汇源业绩低迷的原因之一。

3.品牌延伸，资源分散

早期汇源的大品牌计划：以汇源为品牌名称的系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列，都取得了很好的业绩并打败了当时靠产品营销的竞争对手。但随着竞争的深入、市场不断细分并走向成熟，汇源的品牌和产品线都在搭汇源这一资源快车，实际上造成品牌资源的弱化，对其“喝汇源果汁，走健康之路”的专业性产生了很大的困扰。

品牌在一定程度上是消费者对某一种产品属性的综合感觉。成功的品牌在消费者心目中己成了产品名称的代表或代替物，不容改变。以碳酸饮料为例，人们对“汇源”的认识，基本上都是汇源果汁，消费者对汇源”果汁果乐会把其与纯果汁结合在一起，品牌选择时内心会较矛盾，因为消费者觉得“汇源”的果汁更专业。

另外，由于资源分散在其他延伸品牌上，使得企业应变能力也相对下降。与其相比，可口可乐就注意到品牌专业的重要，并未推出类似“可口果汁”，而是推出了“酷儿”，做专门的儿童果汁品牌。

4.缺乏创新，被动跟进

有人曾问朱新礼：“汇源最大的创新是什么？存在的最大价值是什么？”朱新礼回答：“中国没果汁时，汇源创造了果汁，最大的价值是深入人心中”。可以说，朱新礼是第一个吃螃蟹的人，却不能把螃蟹吃出花样来。

1995年推出汇源100%纯果汁，而后，2001年统一上市“鲜橙多”，结束了当时汇源在果汁市场中的绝对霸主地位。同年6月汇源也推出“真鲜橙”，但不久就销声匿迹。近几年，跟随水溶C100推出柠檬me，跟随功能饮料大势推出“他＋她”水，跟随营养快线推出果汁奶，碳酸饮料“果汁果乐”不免让人想到“可口可乐”。其产品诉求、包装设计虽不乏亮点，但新品推广却乏力，对整个产品链条的规划和设计缺乏统筹管理，孤立地推出众多新品，彼此间甚至存在消费群、价格带重叠。盲目品牌扩张非但未抢占到市场份额，反而与众多跟随品牌一起，为创新者推波助澜。

5.家族管理体系混乱

战略无序营销无力，导致了其对于单一产品的依赖同时在新品推广的失败，而这些的根由还是汇源自身管理结构混乱。汇源的管理层主要由董事长朱新礼的众多亲戚组成，留给创业者和职业经理人的空间很小。

长期以来，朱新礼的一些直系亲属在汇源担任重要职位，如其女儿朱圣琴多年任公司副总裁，女婿高勇曾任公司副总裁，胞弟朱新德曾任公司总经理。2014年，汇源聘请在快消品上有丰富经验的职业经理人苏盈福担任公司行政总裁，但不到一年苏盈福就辞去这一职务，而后汇源又走上家族管理的老路。

家族化管理最显著的特征就是决策上个人意志明显，其后果导致集团战略政策上缺乏系统性，战略的实施也难以坚持。这在一定程度上不仅影响了汇源品牌的发展，产品经营的频繁变动也激化了与经销商之间的矛盾。

来源：经营与管理

汇源果汁集团在品牌延伸、产品创新等一系列决策上的失误，本质上而言是其自身管理结构混乱所造成。其虽在形式上建立了现代企业的组织结构，但其在权利和职责分配上，仍以家族成员为核心，并未给职业经理人留出空间。这样的管理结构使得汇源在决策上个人意志明显，战略决策缺乏系统性和连续性。缺乏清晰的战略规划和发展方向，使得汇源在市场竞争的浪潮中逐渐迷失，陷入困局。汇源果汁集团的案例也启示广大家族企业应当建立科学的管理体系。华恒智信认为企业可以从以下几点入手。

一、“招贤纳士”——建立公正合理的用人机制  

家族企业的管理层大多为家族成员所垄断，用人机制多“任人唯亲”，未能形成科学的人力资源管理体系。此种近亲繁殖的用人机制将使企业人才结构对外封闭、对内压抑，不利于人力资源的整体动态配置和优化。对此，华恒智信分析师建议从以下三个方面入手：建立合理的人才招聘和培养制度，提高企业的人力资源素质和质量；引进职业经理人制度，建立科学高效的激励机制；建立家族成员退出机制，逐渐降低家族成员对企业管理的个人化影响。

二、“制度先行”——建立规范化管理体系

家族企业多为集权管理体系。家族企业应当明晰产权，实现所有权和经营权的分离，以明确资本收益和风险，为制度化管理打好基础。健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理结构，明确以上机构的职责界限、运行机制和制衡关系，使企业投资者和经营者的责任权利关系规范化。同时制定相应的规章制度，建立科学的决策体系。健全管理组织和管理机制，并采取配套措施充分调动其积极性，提高企业的管理水平。

三、“潜移默化”——加强企业文化建设

家族企业在发展过程中易形成以家族式管理为特色的血缘文化或独裁文化。随着企业规模的进一步扩大，此种文化将会禁锢企业的发展。华恒智信分析员建议，家族企业须将对企业文化的重视提升到战略和决策层面，打造高效、公平、以人为本的企业文化。如破除家族内、家族外的区别，对员工一视同仁；重视员工的业绩而非亲缘；尊重关怀员工，让优秀员工参与管理和决策

四、“率先垂范”——转变家族企业创始人观念

家族企业创始人至关重要，没有创始人的推动和观念的转变，企业改革亦无从谈起。创始人应当转变治理和经营观念，培养战略眼光和科学管理的观念；学会合理分权，避免将权力过度集中于家族成员。