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乐视生态模式未来路在何方
发布时间：2017-02-16 ， 发布人：华恒智信分析员
 
从乐视网到体育、电视、手机乃至汽车，贾跃亭对他的乐视生态模式抱有无比的期望。然而截止目前的事实却是惨痛的，乐视生态系统不仅没有期望中的表现，疯狂烧钱反而导致其资金链近乎断裂。
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【关键词】乐视 生态模式 裁员
短短两年就成长为“独角兽”的乐视体育开始裁员了。
12月6日，一位乐视体育内部人士对第一财经记者透露，乐视体育员工总数在1000人左右，此次整体的优化幅度在10%左右，不同部门不尽相同，具体优化比例根据各业务的实际经营情况而定。
不只体育，包括电视、手机、视频等多条乐视业务线近日在组织架构、价格方面也相应作出调整。而这背后，是乐视烧钱追求规模扩张，到资金、组织能力未跟上，所做出的一系列战略节奏调整。
其实乐视裁员早已有迹可循吗，今年11月初，乐视深陷欠款风波，乐视董事长贾跃亭在内部信中反思生态扩张过快，导致组织与资金面临极大挑战，称七大生态将告别烧钱扩张，聚焦现有生态。当时贾跃亭称，公司今年新增超过5000名员工，人员扩张速度业界罕见，当管理能力没有跟上的时候，随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。
在人员优化的背后，反映出的是乐视战略节奏的调整以及资金链紧张，正在影响到乐视多条业务线，乐视体育也不例外。
今年3月底，乐视体育宣布获得B轮融资80亿元，估值达到215亿元，较A轮融资增长了6.5倍。与此同时，乐视体育围绕“赛事运营+内容平台+智能化+增值服务”四大业务板块处于烧钱扩张的阶段。
据记者不完全统计，在乐视体育的布局中，包括了视频内容平台乐视体育、章鱼TV、海量体育赛事版权、体育彩票章鱼彩票、体育大数据搜达足球、乐视体育经纪公司等业务。
在成本居高不下的体育赛事版权内容方面，公开资料显示，2015年，乐视体育斥资超2亿美元获得香港英超3年独家转播权；以1.1亿美元买下2017~2020年亚足联旗下所有赛事在中国大陆地区的全媒体版权；2016年，乐视体育以27亿元购得中超联赛2016和2017两个赛季的独家新媒体转播版权；9月宣布获得NBA未来5个赛季（2016～2021赛季）在港澳地区的版权。
通过梳理发现，从上市公司到非上市子生态，以乐视网为圆心，数以百计的关联公司形成了一个烧钱的迷局。上市公司资金一部分以债权的形式流向关联公司，反哺其他子生态的扩张，另一部分则是股权投资的形式。汽车、手机、体育等非上市公司板块近几年的狂奔，成为扩张烧钱的主角。
通过关联交易，乐视网也为上市公司以外的乐视子生态业务输送了大量资金。2015年年报显示，通过货物、版权采购等方式，乐视网与十余家关联方共发生关联交易27.1亿元，同比增加30倍以上。其中，与乐视体育、乐视影业也分别达到2.9亿元、2.58亿元。此外，乐视网还以预付账款、应收账款等形式，与乐视体育等多家关联方之间，形成了约5.7亿元的应收款项。
乐视体育此前“赛事运营+内容平台+智能化+互联网应用服务”的模式，在取得成绩的同时，也凸显增长乏力。12月5日，乐视体育召开管理层扩大会议，宣布成立新媒体及线上事业群、线下商业事业群和体育消费业务事业群。乐视体育希望告别此前的烧钱扩张，进入精细化运营和追求正向盈利。
“乐视体育生态1.0版本还是以乐视为核心，即围绕着我们的媒体优势来构建生态，其他几块业务要么是为媒体服务，要么是以媒体为基础，没有完整触达最广泛的体育消费人群；而乐视体育生态的2.0版本，是真正的以体育为核心，基于体育消费人群的入口来构建生态，提供服务。”乐视体育创始人兼CEO雷振剑表示。与此同时，乐视体育COO于航将加强在财务、运营、行政等方面管理职责，为各业务单元提供支撑。
不只是乐视体育，“精细化运营”已经成为乐视子公司接下来共同的“关键词”。按照乐视此前的说法，乐视要进入生态战略第二阶段：从此前的以烧钱来扩张用户规模，转向以经营为导向、聚焦现有生态和区域市场、高质量和可持续增长。部分乐视投资者对乐视的未来依然难做判断，在残酷的资本现实和贾跃亭的梦想之间，究竟谁跑得更快，仍需时间给出答案。
来源：第一财经日报(上海)
华 恒 智 信 点 评
从乐视网到体育、手机乃至汽车，贾跃亭对他的乐视生态模式抱有无比的期望。然而截止目前的事实却是惨痛的，乐视疯狂烧钱不仅仅没有构建起良好反应的生态系统，反而导致其资金链近乎断裂。那么，贾跃亭一直心心念念的生态系统模式为何不仅没有成功，反而差点将其拉入资金链断裂的深渊？为何像谷歌、阿里、京东等同样致力于建设生态模式的企业却能获得成功呢？且看华恒智信分析员为您解答疑惑。
一、商业生态系统成功的关键在于成本控制
生态系统模式优点众多，却并非所有的企业都适合，一个最关键的原因就在于成本高昂。在传统价值链模型下，企业只需要构建上下游的渠道关系，而当构建生态系统时企业必须构建连接多边网络，导致成本大幅度上升。同时，在生态模式中存在明显的网络效应，即平台创造的价值以连接的用户数量为基础，连接的用户数量越多，其价值就越高，因此企业必须通过大笔的投入来争夺消费者，这就是现在互联网企业中典型的“烧钱”行为。乐视在转型之处就同时向七个子生态发起扩张，每一个子生态的扩张都需要巨额的资金，更不用说同时建设，正是运维和内部成本控制的失败导致了乐视资金链的危机。
二、商业生态系统成功的关键在于盈利模式
在成本的基础上，资金就成为了制约企业生态模式的关键，大多数企业都通过融资的方式来筹集扩张所需的初始资金。但是仅凭融资是远远不够的，生态的维持与更新需要企业花费大量的资金，因此这就要求企业必须拥有清晰的盈利模式和充足的现金流量，只有这样才能帮助企业渡过烧钱的阶段并成功获得盈利。谷歌构建起庞大的生态系统，其支撑就来自于广告业务上强劲的利润来源，京东虽然持续亏损，但其清晰的盈利模式和稳定的现金流量能够支撑其生态的扩张。反观乐视的现金流主要来源是单一的乐视网母公司，各个子生态的盈利模式和盈利能力都不清晰，仍处于烧钱阶段，这也就为乐视生态模式的成功蒙上了阴影。
三、商业生态系统成功的关键还在于协同效应
影响生态系统成功与否的另一个关键因素，还在于子生态之间能否具有良好的协同效应，即各个子生态在资源共享、流量传导和价值创造上能否实现“1+1>2”的效果。如果各个子生态之间不能形成良好的共享、互动和协作，那么其与传统的多元化战略无异，本质上来说也不是生态系统。谷歌生态系统的基础在于其搜索引擎带来的巨大流量，并通过安卓系统逐渐向硬件扩展，其各个业务之间具有紧密而良好的联系；京东的生态系统则围绕电商展开，通过电商将物流、金融等板块连接在一起，实现数据、流量和用户的共享。反观乐视当前的生态系统虽然看似各业务板块之间联系密切，在实际运营过程中流量、数据的相互导入并不明显，各个板块实际上仍然处于较为割裂的状态，因此不能具有良好的协同效应。
