【关键词】华为 企业管理 竞争优势

如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家就津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。

但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？ 

1.长期坚守的核心价值观

华为长期遵循和践行核心价值理念（如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗、批评与自我批评等），使之成为重要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习惯，文化需长期积累，文化建设需多管齐下、长期不懈。华为这方面的做法，学起来也殊为不易。一方面，有的企业的价值观本身是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。

2.坚定的战略导向

无论是业务领域的选择和转换（做什么，不做什么），还是竞争策略的组合和展开，竞争优势的形成和扩大（如何做，如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意：一是，在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是，居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是，坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有战略导向理念，行为的关键在于强烈的使命意识（它是战略导向的前提和源泉），不竭的组织智慧和正确的战略思维方式；更为重要的，是组织智慧生成的机制、程序和手段。这才是竞争能力的内核所在。

3.大规模企业的内部组织化

国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的国民性和文化传统——“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成大规模的合约（有的学者干脆直呼“中国人为什么组织不起来”），只能分化为权责边界清晰的小型主体（如事业部、事业部中的二级事业部等），它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不认同和迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业（业务）分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。组织化的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。

4.惠及广大员工的利益分享机制

众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的理念来替代利益。华为以奋斗者对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了高能力、高报酬、高绩效之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的。一方面，许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。

5.知识型员工的管理

华为的主体是来源于一流大学，从事研发、客户服务等工作的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈的实现自我价值的愿望。关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为“奴才”。华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体。同时，注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于，是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。

有的朋友也许会说，“学不会”的地方，大部分具有华为的特殊性。这种说法固然有一定道理，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。规律和原理，具有普遍的适用性和可复制性，怎么会“学不会”呢？有的企业长期沉溺于自身特殊的经验之中，总是幻想通过超越客观规律的方式赢得竞争，投机、走捷径的心理难改。其实，学习规律和原理，需要有谦虚、冷静的心态，需要有求真务实、客观理性的科学精神，需要有走出个人迷思的清醒态度，需要有平等、公开讨论的胸怀，需要有循序渐进、跬步千里的韧劲和耐力——在喧嚣、浮躁、投机以及迷信未曾绝迹的环境下，这些素质难道不稀缺吗？

来源：网络素材整理

管理学大师彼得•德鲁克曾说过“人力资源是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。”因此，人力资源的有效管理成为当前许多企业关注的关键话题。许多知名企业（如华为、谷歌等）更是凭借其优良的员工与人才管理形成了企业在管理方面的竞争优势。华恒智信分析员认为企业内部有效的员工管理需要从三方面入手。

（一） 从战略与文化层面领导员工

员工是企业战略目标的直接执行者，也是企业文化的营造者和受益者。因此，企业在制定企业战略与文化时不仅要考虑企业自身的目标，还需对员工的认同感和接受度加以考量。通过加强员工对企业战略和文化的认同感来提高员工绩效，进而从企业战略和文化层面领导员工，实现高效的员工管理。

首先就企业战略而言，在实际工作中，员工是企业战略目标和战略任务的直接执行者，员工的行为和绩效会直接影响企业战略目标的实现。一旦员工难以对企业的战略目标产生认同感或员工对企业的战略目标产生混淆，员工的绩效就很有可能会因为员工主观因素或其他客观因素而有所下降，进而导致企业战略的执行受到巨大影响。因此，企业需要采取有效的措施来保证员工对企业的战略充分了解及充分认同。在员工培训中加强企业战略方面的培训、使员工了解企业战略的内容与规划、建立员工对企业战略反馈或建言献策的渠道、将企业战略融入员工的工作安排和考核评价中等都是提升员工对企业战略的认同感的有效措施。

其次就企业的文化而言，员工在工作过程中会对企业的文化产生直接感受，因此员工对企业文化的认同度同样会对其绩效产生影响。企业的文化若宣传方式不当、宣传力度不够或无法有效地传达给员工，就难以提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平，从而会影响企业战略目标的实现。因此，企业在文化建设的过程中要对员工多加考虑，使企业文化得到员工的理解和认同，从而令其转化为员工的日常工作行为。建立沟通渠道让员工对企业的文化建设提出建议，将企业文化与员工的日常工作结合起来，使企业文化理念化、故事化等都是增强员工对企业文化的认同感的有效手段。

（二） 从组织结构层面管理员工

企业人力资源的组织结构同样对员工管理具有巨大的影响。组织结构设计得好，可以形成员工整体力量的汇聚和放大效应。一个良好的组织结构不仅能够提升员工的个人绩效，还能使员工之间充分协作，从而实现员工间的协同效应，提升团队的整体绩效。因此，结合企业的业务特点和管理特点来优化企业组织结构，从而从组织结构层面上管理员工十分必要。

一般来说，企业的组织结构可大体分为直线制、职能制、生产区域制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等。通常规模较小，生产技术比较简单的企业比较适于采用直线制组织结构，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适合；相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业比较适于采用生产区域制组织结构；规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业比较适于采用事业部制组织结构；大型的化工、原材料生产等工业企业以及银行、医药、保险等服务性企业比较适于采取模拟分权制组织结构；矩阵制则适用于以开发与实验为主的单位，如科学研究、应用性研究单位等。企业需根据自身的行业、规模、业务特点以及自身的战略和管理风格来合理选择组织结构，进而使员工高效的完成工作任务。

（三） 以多元化的手段激励员工

合理而有效的员工激励措施能够提高员工绩效，促进企业内部的团队合作，提高员工忠诚度，从而从整体上提升企业的绩效。因此，找到有效的员工激励制度和措施也能够帮助企业形成竞争优势。但是，单一的员工激励制度并不能满足不同类型员工的需求，从而产生激励作用。因此，企业应该根据员工职位、工作特点等的不同来采取多元化的员工激励手段。

对于企业的基层员工而言薪酬是相对而言比较有效的激励。因此，应该设置合理的绩效考核制度方法以及薪酬制度，使他们能够得到与自身付出和绩效相匹配的薪酬。此外，企业也可以通过在日常工作中多多关心员工、给予其培训和晋升渠道以及采取一些福利措施（如员工出游计划、节假日福利发放、管理人员慰问奖励等）来提升员工的幸福感和归属感，从而实现对基层员工的持续激励。对于企业的中层管理人员而言，企业可以通过给他们培训渠道、设置合理的晋升渠道和机会、对其工作成果进行特殊奖励等措施来实现持续激励作用。此外，企业还可以通过股权激励的方式，通过给中层员工发放股份来使他们自身的利益与企业利益紧紧联系在一起，增强他们对企业而归属感，从而产生较强的激励作用。对于企业的高层管理人员而言，企业可以为他们提供专属办公室和出行车辆、出差时优越的交通和住宿条件、较高的职位权利等来使他们感受到自己具备较高的地位、收到企业和其他员工的尊重，从而产生理想的激励作用。同时，企业也可以给其安排具有挑战性的工作任务和目标来使其在工作过程中实现自我价值，通过这种手段来对其进行激励。此外，股权激励的手段对高层管理人员也具有比较理想的激励作用。