管理岗位的有限与技术人员的晋升需求形成企业难以解决的矛盾，对此海立集团推出大“Y”型人才培养模式。

【问题类型】人才培养

【问题背景】

在中国的企业里，一个普遍的现象是，技术员或工程师往往干上若干年之后，如果还没混出个一官半职，或升上一个什么管理职衔的，你就会觉得挺没面子，人家也会说你这人没本事。

接着通常就可能演绎出两种局面：一是你会因此意志消沉、颓唐，喜欢发牢骚，觉得人家亏待了你，事业没有了奔头，甚至会因此失去工作热情和钻研动力，总之，你会自我走向下行通道，至少在心理层面上；另一种是，你可能就此选择跳槽，另寻出路，另谋高就。

在官本位文化还比较盛行的中国当下，这种心态至少短期内难以彻底扭转。而这种局面又会引致两种负面效应：一是企业的凝聚力会减弱，因部分技术员或工程师精神状态的颓唐可能会传染给一个特定的圈子，而当这个圈子在不断累积，圈子的半径在不断增大后，企业的整体战斗力就会衰减，整体精神状态就会疲软；另一方面，如果有一些技术和业务骨干跳槽离开，短期内就会形成技术创新等方面的空当，这无疑也会给企业带来较大的、有时甚至是致命的损失。

然而，企业的管理岗位又注定是有限的。僧多粥少，这样的矛盾也许永远都无法克服，“众僧争粥”的故事在中国的每个企业可能天天都在上演。要使企业持续保有活力，前提是人才培养模式要有新思路。于是，寻找一种合理的制度安排就迫在眉睫地摆在企业管理者们的面前。

【解决途径】

海立集团推出的大“Y”型人才培养模式也许就是一剂不错的药方。 

“其实，海立集团的大‘Y’型人才培养模式也是在解决企业人才培养困局中逐渐摸索出来的。”海立集团人力资源部经理说。

　大“Y”型职业发展模式提出

 “为员工创造机会”是海立一贯的企业发展理念，遵循空间理论和公平原则，海立人力资源在制度层面上为员工实现个人价值提供一个可以预期的职业发展空间，以实现公司和员工的同步发展。同时，为员工的晋升及发展提供均等的机会和公开的考核评价程序，以确保员工实现个人价值的公正性和合理性。

十多年来，海立逐步形成了符合公司现状需求的大“Y”型职业发展模式，有效地解决了一窝蜂走管理之路的状况，实现不同人才各适其职的发展之路，同时也为公司的发展储备了各类优秀人才。

 “Y”型职业发展路径图

所谓大“Y”型职业发展模式，以工程技术人员为例，就是指让适合从事技术工作的员工走专业发展之路；让懂得技术又擅长管理的人才走上管理发展之路。通过这样的职业发展的设立，能最大限度地开拓员工的专长和潜能。“Y”型员工发展阶梯的每一级都设立具体的标准，这些标准不仅要求员工能力的稳步提升，而且还要求符合海立战略的发展方向，以确保员工的发展能够支持海立战略的实现。

员工在进入企业初期，即1~3年的职业探索期，海立着力强调的是对员工自我认知能力、基础职业能力的培养和提升，这样会对应地采用包括动态职位管理体系、绩效为导向的考核体系、业务轮岗与实践能力相结合的人才培养和发展管理体系。

 “放水养鱼”计划

为了推行大“Y”型职业发展模式，海立集团首先施行了人才储备计划。计划从新入职的应届毕业生开始，对于职业新人，海立为他们制定了详尽的为期一年的实习计划。计划旨在使应届大学毕业生完成从学生到企业人的顺利过渡，通过实习了解公司历史发展、企业文化和管理制度，增强认同感；通过熟悉现场的产品制造流程以及工艺和设备要求，从而将专业知识与实际生产密切结合；通过了解主要部门的组织职能和工作流程，学习和锻炼与人沟通合作的能力，从而成为符合公司要求的员工。

在一年的实习过程中，海立给予新员工逐步熟悉工作、熟悉环境，进入角色融入企业的缓冲过渡，同时也客观分析自己对工作的适应情况，对自己的能力进行正确评价，对以后的事业进行规划，选择既适合自己个性特点、兴趣爱好、人生理想抱负，又能胜任的岗位。

一年后，由相关部门与员工进行双向选择确定岗位，在今后的两到三年中，个人可以根据不同岗位的任职要求，进行轮岗变换工作角色，寻找适合个人才能发挥的合适岗位，明确个人在公司中的职业发展计划。随后还可以在海立动力学院的学习平台上选择相应需要的知识与技能培训，包括学历的培训。
 

培训进修者有奖

为支持员工职业发展计划的实现，自1994年出台员工业余学历教育补贴政策之后，陆续提高补贴额度，改部分补贴为全额补贴，海立每年拿出数十万元，资助那些优秀的员工进行学历升级培训，并奖励选修与业务相关的员工。

在时间上，调整考勤制度，对业余学习的员工大幅度放宽调休、请假的限制。在空间上，公司设置多功能厅、中小型教室、投影机、多媒体投影仪、手提电脑、电子白板等齐全的培训设施。2007年，海立集团还成立了海立动力学院，拥有专属培训场地。同时针对公司的地理和生产特点采取与高校联合办学，送教上门的办法，开展知识的学习和素质的提升培训。

管理轮岗制度

经历职业发展的探索期之后，员工对海立的生产全流程、工艺设备、品质保障、实验技术等有了较为全面的认识，继而便步入了职业成长期。此间，员工可以根据本人的专业、兴趣爱好自行确定职业的发展方向，走专业技术发展的职业道路或者走管理发展的职业道路。针对不同职业发展道路的员工，海立立足于现有环境条件制定出个性化、针对性的措施，帮助员工实现学习和发展目标。

针对管理员工和现场员工，海立设计出四种有针对性的培训方式：学历培训、入职培训、专业培训、管理培训。对管理发展型人才的培养注重提高管理员工的综合能力。公司对管理类员工的能力培养主要采取轮岗方式。现任科部长的轮岗率为90%。比如，现任副总兼制造总监李海滨曾经担任过制造部长、HR部长、资材部长，现任HR部长黄亚非曾担任营业技术部长、技术总监助理，现任技术副总监周易从设计，到品质保证、产品试验，再到研发岗位的轮岗。

培养“学科带头人”

对专业技术型人才公司形成了“基础培训、实践锻炼、专业训练、深造提高”的科技专业人才培养发展通道。在“实践与深造”相结合的培养过程中，海立做了很多有益的尝试。

首先是完善技术能力标准及评价体系。完善后的新体系从能力/素质、专业经验及专业成果三个方面对专业技术人员作出全面、系统的能力评估。其中专业经验及成果的评价都是采用量化指标，从专业领域工作的时间长短、负责/参与过的专业活动和项目以及专业工作的成果等方面界定胜任各级别工作的硬性资格条件。

其次是营造良好的学研氛围。海立非常注重营造学术氛围，积极为技术人员提供人才发展的条件和资源。2001年，海立建立了博士后工作站，与国外一流大学联合培养学科带头人；派遣技术人员与国外一流大学共同研发空调压缩机领域内具有尖端技术水平的项目，如赴美普渡项目等。先后与美国普渡大学、马里兰大学、上海交通大学等合作进行压缩机软件设计、噪声振动、基础材料分析等专项研究共计12个。

海立每年选派优秀科技人才赴国外研修，鼓励和推荐有潜力的技术人才攻读工程硕士、博士。近年来，已推荐了3位攻读工程博士，21位攻读工程硕士。公司鼓励科技研发人员发表学术论文，论文集与业界同行切磋“技艺”，先后有20位科技人员参加了美国、英国、挪威、日本等国际制冷技术高峰学术会议，发表学术论文。

截至2007年，已经公开发表论文71篇，其中国际20篇。2006年起，海立在技术体系开展“学研会”，每周一讲，由技术总监做首次讲座，以实际的技术案例、互动沟通，将宝贵的知识和经验传承给新进技术人员。

再次是推行职务专利奖励。海立鼓励技术人员创新，把发明创造及时转化为公司的自主知识产权，促进专利技术产业化，并且运用专利制度促进技术创新。海立依照《专利法》及其《专利法实施细则》的有关规定，制定海立特色激励制度，结合专利的具体情况发给专利发明人一定的奖励和报酬。奖励与报酬分为专利申请奖、授权奖和实施报酬奖。2005~2007年，获奖最多的员工共获取17万元奖金。职务专利激励方式在技术人员中产生积极的影响。

办学院为一线员工淬火

据介绍，海立目前有劳务派遣人员6015人，占海立全部从业人员的64％。对劳务人员的培训，既提升了农民工的素质，满足了岗位需要和适应企业快速发展的需求，也是海立回报社会、承担社会责任的体现。

为了让一线作业人员提升技能，海立联手上海电视大学，设立“电机实用技术”大专班，为一次考核合格中的70%人员提供奖学金。目前已有2007 年、2008年两届共178名员工经过个人申请、部门批准、海立动力学院审核、入学文化考试等程序，成为海立动力学院大专班学员。另外，与电气李斌技能学校联办技术等级班，与第二工业大学正式建立“压缩机装配等级工培训和鉴定项目”，循环开班。

另外，维修、焊接、电工等工种委托培训，首次培训、鉴定费用均由海立承担。自2003年以来，海立劳务工中取得行车工上岗证的有207人、铲车工上岗证的有123人，焊接工上岗证的有209人、压力容器工上岗证的有10人、电工（低压）上岗证的有62人。

海立诚心诚意地为一线作业员工的工作和职业发展、技能提高制定培训目标，鼓励他们学习和掌握过硬技能，一岗多技，从上岗-初级工-中级工-高级工-棒芯-班长-管理岗位的职业发展目标，使员工的自我价值获得充分体现。

来源：网络素材整理

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