曾为一家制造型企业搞内训，刚开始的时候，干部们热情较高涨，每堂课的上座率也很高，企业提供的参训名单上“该到的”几乎都到了。但在培训到第十节课时，明显感到参训率下降，为此很是不解，也感到诚恐城隍——是否对我的培训课程不感兴趣？还是对我的培训不满意？

于是，就问负责本次培训事务管理的总办主任，主任经过调查后回答说：姚老师，那些不想参加培训的人都是一些中层，他们说“越培训越痛苦、再培训下去就想辞职了”等等。原来，这些中层们不想参加培训的原因是：随着姚老师培训的不断深入，他们学到的知识也就越来越多、系统思考能力也就越来越强，把公司的问题也就看得越来越透，而这些问题又都是超出他们职位能力之外的，是他们自身无法解决的，几乎都是公司层面、组织层面的问题。如机构臃肿、分工不清、责任部门、多头管理、组织混乱等基础管理问题。

就在我准备为此事在课堂上跟大家进行交流时，老板也闻讯赶到培训现场，先是劈头盖脑对干部擅自旷课行为一顿臭骂，然后说：你们不要认为不需要学习了，我告诉你们，我跟总经理都快退休了，公司现在想找一个副总经理都找不出来，谁能站起来给我们分担？公司几年来花了那么多钱让大家学习培训，想想你们这群东西，谁学到了能耐？谁又够资格提起来做副总？骂得所有参训人员都面面相觑。因为这句话实在是骂到了痛处——据我的观察，不说副总，这里面就连一个合格的小主管可能都找不出来。

这其实也就是很多中小型企业的悲哀——企业规模的越来越大，管理事务也就越来越多，老板们年纪也越来越高，企业瓶颈也就由此产生。但是，该企业也早就意识到这种危机，两三年来，每年在干部学习培训上的投入都不少，各种知名培训机构的学习卡应有尽有，每年还会请一些大学教授轮番到企业培训，而且，这些干部的学历也都还不低，但至今就是提不出一个副总来——这到底又是谁的错？

原来，该企业在培训上确实花了很多钱，但几乎也都是冤枉的！买的学习卡，高管去听了几次，觉得与自己的企业无关，就再也不去了，中层们又没有时间去，更觉得自己不需要培训。而培训公司的业务员换得又快，只要把卡卖出，几乎也是不会跟踪服务的了，哪里有来的效果保证？这是其一。其二，大学教授们的理论尽管很经典、很先进，但因为缺乏实践性，也根本不能指导企业进行实际操作；其三，该企业几乎所有培训都是一种随机的，从来不会安排专人对培训的知识消化、转化进行跟踪，也不会建立系统流程对培训进行系统管理，更不会对培训中存在的问题及时进行追踪改善，老板骂过就算！其四，该企业的组织极不完善，没有把培训激励与企业机制连在一起，缺乏一种有效的培训激励；更有甚者，也是最根本的问题是：企业高层缺乏基本的管理规划能力，根本不知道从组织层面、文化层面和机制流程上去解决问题，也不会根据企业现实就培训融合在一起实施突破。最后的结局是：谁都知道问题在哪里，但就是谁都不会去改善，而没有去改善，就使所有干部都没有成长的空间，学到的知识技能再多也没有用，这也就难怪那些中层干部说“再培训下去就准备跳槽了”的最根本原因吧。

要解决这个问题还得从以下三个方面下功夫。一是实施企业内部思想变革，建立优势企业文化，建立培训激励机制，让员工从“要我学”为“我要学”，让培训完全融入到企业流程中去；二是完善培训流程、建立培训体系，用专人对培训进行系统化管理，从而确保培训效果转化；三是全面实施规划化管理。从组织规范到人事规范，从流程规范到制度规范，再从行为规范到作业规范、考核规范等，让规范成为一种企业沉淀、一种员工素养。只有规范才能保证企业模式、利润被有效复制，而这种沉淀、素养更来自全面的系统的培训。 

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