【关键词】人力资源管理  联邦快递  物流业

联邦快递（FedEx）公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和42000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manage rat（FedEx）.com、FedEx Ship Manager Software与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。联邦快递无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向215个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。

夏康琳（CorinneSchuchard）女士简介：

夏康琳女士从2002年开始担任联邦快递（FedEx）中国区人力资源部董事总经理，目前常驻上海。

夏康琳女士拥有丰富的人力资源管理经验，尤其是在跨文化问题方面，她丰富的国际工作经历验证了她有能力将西方管理理念融合到亚太地区。她在亚太地区的工作时间超过了10年，对亚太地区的市场有很深入的认识。

夏女士是一位法国人，可以说流利的英语，部分的泰语和基本的中文。她获得了法国巴黎商业与工业大学的国际商务学院市场营销和国际贸易专业的学士学位。在加入联邦快递（FedEx）之前，她曾经在多家市场研究咨询公司、人力资源咨询公司和快递业务公司工作。

HR管理世界：联邦快递（FedEx）被评为全球"最适合工作的企业"之一，也是"最受推崇的企业"之一。那么从人力资源管理角度而言，联邦快递（FedEx）最主要的成功经验是什么？

夏康琳：联邦快递（FedEx）连续多年被《财富》杂志评选为“100家最优秀雇主”，连续三年被评选为“美国10家最受推崇公司”，连续多年在翰威特公司组织的"亚洲十佳雇主"评选中名列前茅。我想，联邦快递（FedEx）在雇主建设方面所获得的一些成绩，主要应该归功于我们所坚持的“员工-服务-利润”（People-Service-Profit）原则。实质上，发展我们的员工就是我们获得成功的关键因素。员工是我们最为重要的资源。由于我们身处服务行业，我们最重要的挑战来自于我们如何帮助我们的员工满足客户不断增加的要求。

联邦快递（FedEx）“员工-服务-利润”文化的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给我们的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到"使命必达"。这套哲学已经帮助我们改进了我们运营的有效性，也是我们公司之所以能成功地成为世界上最大的国际航空快递公司的主要原因。

HR管理世界：联邦快递（FedEx）在全球拥有超过24万名员工，目前亚太区也拥有9000多位员工。那么联邦快递（FedEx）是如何在保持企业文化统一性的同时促进人才本地化的呢？

夏康琳：我想，面对今天快节奏市场要求，你需要面对和应对变化、机遇和未知。通过创造和培养一个清晰和一致的企业文化，你会不仅仅能通过提高自己的能力实现战略目标，还能提高收入，同时建立一个公司，让这个公司里的员工都乐于工作，自愿做贡献。

联邦快递（FedEx）正是基于这样的理念与愿景，为员工提供良好的工作环境，我也很荣幸成为这支成功团队中的一员。这里拥有独特的管理文化，帮助员工的成长与发展。

我们在全球拥有超过24万名员工。在管理这支庞大的、来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯、程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍。

从公司价值观角度来说，“员工-服务-利润”的本质是让我们平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限”（No limits on career progression）和“内部提拔”（Promotion From Within）是我们管理战略的两大方面，它们与我们的“员工-服务-利润”理念结合为一体。我们的“员工-服务-利润”哲学从真正意义上将员工团结在了一起，保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。

当然，文化、核心价值观对于员工而言非常重要，在联邦快递（FedEx），它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递（FedEx）的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连，从而将员工紧密团结在了一起。

从招聘战略角度来说，联邦快递（FedEx）长期以来都在通过招聘"文化匹配"的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。所谓的"文化匹配"也就是说，我们招聘那些与目标地区相适应，拥有相似文化背景的人员到合适的岗位上。这样的战略旨在降低文化差异所造成的影响，它使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。目前联邦快递（FedEx）大约65%的总监和管理人员是本地人。

从交流沟通角度来说，我们提倡开放式和双向交流。联邦快递（FedEx）的管理者需要认真倾听员工声音，及时做出反应，并将最终结果传达给员工。这也就是说，除了要在招聘员工时考虑到人才与当地市场和环境的匹配之外，为了使公司全球统一的价值观与文化能在各地推行和分享，我们需要通过与员工广泛的交流，通过体系和制度来保障沟通的有效性，并通过管理人员的表率作用使员工认同和接受我们的价值观。

HR管理世界：作为全球快递物流业的标杆企业，联邦快递（FedEx）在招聘员工时主要关注候选人的哪些素质？

夏康琳：在招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人；然后考查的是，候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开阔的视野的人才是可塑之才。当然，候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配；最后，我们要考查候选人是否有出色的服务意识。因为联邦快递（FedEx）所处行业的宗旨即是为客户服务，能够把客户放在心里的员工，才是优秀的员工。

从招聘战略上来说，正如之前我提到的，联邦快递（FedEx）长期以来都在通过招聘"文化匹配"的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。这样的战略同时也能使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。

HR管理世界：有句话说，员工选择加入一家公司是因为公司的品牌，而选择离开一家公司是因为直线关系。那么联邦快递（FedEx）是如何建立和维护一种平等与有效沟通的环境，来促成良好的直线关系呢？

夏康琳：联邦快递（FedEx）的企业文化内涵之一就是鼓励开放和双向交流。刚才我们谈到，我们在招聘员工时就希望候选人真诚正直而且开放包容。也就是说，作为管理者，只有他是真心从公司利益、关怀员工和发展员工的角度出发，他才能坚持公平、公正和平等地对待员工，积极与员工沟通。最重要的是，员工认为双向交流和辅导能帮助他们改进工作。因此，联邦快递（FedEx）的管理者需要真心地、认真地倾听员工，对他们做出及时反应，并将最终的决定通过交流的方式传达给他们。

我们坚信双向交流体系对保持健康、有效沟通的员工关系而言是非常重要的，而我们也以建立双向交流体系来保证我们的信念得以实施。通过程序和体系，能保证管理者总能听到员工的声音，也能保证公司的企业文化得以真正地在员工内部分享。

此外，联邦快递（FedEx）还备有工具，促进管理层与员工之间的双向交流：

调查-反馈-行动（Survey-Feedback-Action）：我们给予员工很多机会与管理层交流有关公司各个方面的话题，这样的规则在这个行业中是独一无二的。

公平对待程序（Guaranteed Fair Treatment）：这是一套完善的投诉机制。比如员工有不满意，他可以先向他的上级投诉，而上级必须在10日之内给予他书面形式的回答。如果这位员工还是不满意，他还可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内做出书面答复。此外，对员工感到不满意的事情，管理者也可开研讨会来讨论。

另外我们还通过开门政策、一对一的不考虑层级的例会、企业内部网和工作团队会议等措施来鼓励和促进管理层与普通员工之间的交流与沟通。

总之，联邦快递（FedEx）努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围，使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。"以人为本"在联邦快递（FedEx）不是空洞的口号，而是真正落到实处，贯穿于工作中的每一个环节的。

HR管理世界：联邦快递（FedEx）非常支持员工以各种培训的形式来丰富自己。能介绍一下联邦快递（FedEx）主要有哪些培训计划和系统吗？ 

夏康琳：为了支持我们的“员工-服务-利润”哲学，联邦快递（FedEx）坚信对我们员工的尊重和回报是提供最佳服务的关键，我们把这成为“紫色承诺”：我们说，联邦快递（FedEx）的员工流淌着紫色的血液。我们在中国有2000多位员工，他们来自不同的地区，拥有不同的背景，大家团结在一起，为的是我们共同的使命：我们承诺去做任何我们可以做的，来满足客户的需求。

每天我们都要全力以赴使我们的客户体验到满意。而为了提高工作标准与能力，为了保留公司最有价值的员工，联邦快递（FedEx）展开了系列的工作培训。我们可以举几个例子：

联邦快递（FedEx）拥有一个发展员工，使员工实现最高潜能的优良传统。我们提供员工"终身学习环境"，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培训机会。一个很有代表性的例子是，我们提供奖学金计划——联邦快递（FedEx）的每位员工每年总共能获得2500美元的奖学金来支持他们的未来教育。

根据员工在联邦快递（FedEx）的发展阶段，我们为员工提供一系列针对性的培训。

入职培训：帮助员工了解联邦快递（FedEx）的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期6个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧培训。

操作培训：它是由高级经理负责的在职培训与辅导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高与客户沟通的效率和能力。

管理培训生的发展计划：比如“金子计划”，GOLD代表成长（Growth）、机会（Opportunity）、领导力（Leadership）和发展（Development）。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。

管理培训包括：强制集中的管理技能培训（The Mandatory And Intensive Management Skills Training，MSSDI）；操作站操作管理培训（Station Operations Management Training，MSSDII）；口岸操作管理培训（Gateway Operations Management Training，MSSDⅢ）；应用性个人技能管理培训（Management Applied Personal Skills Training，MAPS）以及领导力培训（Leadership Principals I and II）。联邦快递（FedEx）还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。

海外培训：这对他们增加建立全球工作网络的能力，了解联邦快递（FedEx）各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。

在线培训：员工可以通过联邦快递（FedEx）专用的互联网（FXTV）提供网络的互动培训，员工可以接触超过500个课程，比如制定战略计划、变革管理、满意度与价值观、项目管理、标杆基准建立等。为了跟上变化的节奏，联邦快递（FedEx）所有的递送员都要经历一年两次的在线测评。

联邦快递（FedEx）提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰富他们的经验，这也是我们留住人才的关键性做法。

HR管理世界：联邦快递（FedEx）为员工规划和准备了丰富的系统性的培训项目。但是联邦快递（FedEx）也从很早就开始提倡公司结构向扁平化发展，这也从另一个角度对员工的职业发展体系提出了挑战。您能否谈谈联邦快递（FedEx）的员工的职业发展规划是什么样的？

夏康琳：世界上本来没有直接一步一步迈向管理层级的阶梯，但联邦快递（FedEx）提供给员工很多机会，让他们可以接触新的领域。学习和培训本来就是我们给予员工的职业发展福利。此外，在联邦快递（FedEx），员工的职业发展不会受到限制。我们的管理者91%都是从非管理岗位提拔上来的。比如说，联邦快递（FedEx）的CEO兼主席David Bronczek最早是联邦快递（FedEx）的一位递送员。联邦快递（FedEx）执行副总裁Mike Ducker是负责国际运营工作的，他刚进入联邦快递（FedEx）时是一位收款员。联邦快递（FedEx）亚太区总裁David Cunningham刚加入联邦快递（FedEx）时是一名初级的操作员。而联邦快递（FedEx）中国区总裁陈嘉良刚刚加入联邦快递（FedEx）时是一名普通的客户主任。联邦快递（FedEx）大约65%的管理层是本地人，他们与联邦快递（FedEx）一同成长，他们流淌着“紫色的血液”。他们已经融合进了我们的员工-服务-利润文化中，他们知道联邦快递（FedEx）想要完成什么事情和使命。

从雇主角度来说，我们鼓励内部提拔制度。所有职位的空缺信息会首先在公司内部公开。而作为管理者，我们为第一层级的经理人制定了领导力计划，这些领导力计划已经成为其他公司效仿的榜样。而员工为了扩大职业发展的空间，也就更积极主动利用公司的资源进行培训，参加与职业相关的课程。从此可以将我们的培训计划与员工的职业发展计划有机结合，达到效益的最大化。

同时，联邦快递（FedEx）也非常鼓励员工创新。因为联邦快递（FedEx）总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递（FedEx）激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额，而员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。对员工而言，这样的经历和经验的积累，不仅能让他们对公司的文化和业务更加了解，也更能激励他们体验到工作的成就感与认同感。

HR管理世界：能否谈谈联邦快递（FedEx）设计了何种报酬体系来肯定员工对公司做出的贡献？

夏康琳：联邦快递（FedEx）拥有不同的报酬计划，以此来肯定员工所作出的贡献。这也是基于我们的"员工-服务-利润"理念。我们认为，如果员工都能关心我们的客户，这才能带来效益和利润。比如说，目前联邦快递（FedEx）有一项制度：无论是联邦快递（FedEx）的员工还是客户，凡向联邦快递（FedEx）提交合理化建议并被采纳的都能得到不同程度的奖励。

“真心大使”（True Heart Ambassadors）项目自2003年9月在中国启动，其目的是通过客户对员工表现的反馈来评选和奖励杰出员工，以此激励所有员工更加努力，不断提高能力与自我要求，使工作达到更高目标，为我们的客户提供更好的快递服务。

此外，我们还开展了“每月最佳递送员”（The Courier of the Month）计划，这个计划的目标是对杰出的递送员给予肯定，肯定他们为了提高客户服务质量所付出的额外的努力。

“微笑奖”（The Smile Award）肯定了那些杰出的、为提供优质客户服务而付出了额外努力的员工。

在联邦快递（FedEx）所推行的这些丰富的奖励报酬系统中，这些系统有的是地区层面的，有的是国家层面的，这些系统都是对员工努力工作的肯定和激励的一种方式。你可以看到，不是所有的报酬都是以奖金和物质方式给出的，换句话说，员工所收获的不仅是物质奖励，还有公司对他们工作的认可，他们自己对自己工作和公司的认可。而这其中很多收获是难以用金钱来衡量的。

同时，联邦快递（FedEx）的福利计划也是外界认为联邦快递（FedEx）是最佳雇主的原因之一。我们为全职、兼职和长期的员工都提供人身保险、退休金，医疗保险、学费补助等。同时我们还有一项很特别的福利，最幸运的联邦快递（FedEx）的员工可以以他的孩子名字为联邦快递（FedEx）的一架飞机命名。他孩子的名字将会出现在飞机的机头部位。

与公司一同成长

联邦快递领导行业，基于以人为本的哲学，为员工建立和提供公开的内部沟通渠道及雇员发展政策。以下是联邦快递提供给员工的主要计划：

•雇员内部晋升政策——公司内的空缺会以内部雇员为优先考虑人选。

•自由交流政策——管理层随时欢迎，亦乐意考虑员工所提供有关改善制度的意见。

•确保公平的待遇程序——此程序设立的目的是让雇员能够有机会向管理层反映他们所关注的问题，并作出客观及公正的评估。

•调查/回应/行动计划——让员工向管理层反映公司各方面的意见。

•黄金计划（成长/机会/领导及发展计划）——内部的管理发展计划。

来源：网络素材整理

人力资源管理是企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。学术界一般把人力资源管理分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。整个人力资源管理过程都应与企业文化、企业战略目标相匹配。

联邦快递的人力资源管理也始于企业战略目标和企业文化。作为一家服务企业，联邦快递为客户提供优质的服务。而服务提供的主体就是员工。因而联邦快递在整个人力资源管理中形成了“员工-服务-利润”的管理原则，将员工作为管理的起点，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值。在这种“以人为本”管理思想的指引下，联邦快递展开了其具有竞争力的人力资源管理。

在招聘上，联邦快递招聘“文化匹配”的人员到合适的岗位上。这主要指：一，与目标地区相适应，拥有相似文化背景的人员；二，人岗匹配。这样的战略一来可以降低文化差异所造成的影响，企业的文化和价值观能真正被员工理解、接受和分享；二来可以选择品德、文化、技能等与其所应聘的岗位的要求相匹配的合适员工，使员工能在岗位上发挥出最大的价值。

在个人成长和发展上，联邦快递为员工提供了“终身学习环境”和奖学金，并根据员工的发展阶段提供员工大量的针对性培训机会。联邦快递的晋升制度采用的是内部提拔制，同时还将所有职位的空缺信息在公司内部公开，保证了晋升机会的公平性。

在薪酬福利方面，联邦快递推行了丰富的奖励报酬系统和全面的福利计划。此外，联邦快递还注重物质激励与精神激励相结合的方式，公司还通过对员工工作的认可、表扬来提高员工的工作积极性。

在员工关系方面，建立了平等的沟通环境和沟通反馈机制，促成良好的直线关系。联邦快递鼓励开放和双向交流，同时还有一系列反馈、投诉工具，为大家创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围，促进管理层与员工之间的双向交流。

很多企业都在强调“以人为本”，但并非所有企业都能做到。“以人为本”不是空洞的口号，企业只有将这种理念真正落到实处，贯穿于管理工作中的每一个环节，才能创建出一个有效的人本管理体系。