【关键词】人力资源战略 人才管理 互联网行业

1998年底，毕业于深圳大学计算机及应用专业的马化腾在深圳创办了腾讯公司。马化腾自己也没有料到，9年后，“小企鹅”QQ的注册账户居然突破6亿元，这个数字，接近中国总人口的1/2。

即便如此，38岁的“小马哥”在面对夸赞时，依然总是低着头说，“还不行”，“我觉得还很不好”，最高调的便是“我们刚刚找到窍门”。看来这个不足10岁，但在中国互联网行业市值已经跃升为No.1的企鹅，尚且不知道满足是什么滋味。

管与被管，让文化逆推

由于腾讯员工人数快速增多，上班高峰总是出现办公楼电梯拥挤的情况。于是一些小聪明的员工先走到二层，随着电梯坐下来再坐上去，但是如此一来，导致更多的人等上半个小时也挤不上电梯。针对这种情况公司里的员工当起了督导，张贴一些漫画教给大家乘梯礼仪。没想到这样的效果立竿见影。第二天坐电梯的时候拥挤的情况便缓解了许多，楼层低的人自发爬起了楼梯。

事实上叛逆是年轻人的共性，对新新人类的管理，腾讯是走过弯路的。以前，公司的人力资源部习惯用家长的身份告诉员工应该做什么、不应该做什么，但收效甚微。孩子不听话怎么办？公司高层经过讨论，决定让员工自发地参与到企业文化的建设和维护上去，于是腾讯内部开始公开招募“文化使者”，让员工“自治”。这些来自公司各个部门的文化代言人和维护者，不仅比管理层更了解员工，而且还可以有效传达公司的意图。事实上那些作督导、画漫画的员工就是公司60位文化使者中的一部分。

所以表面看来，腾讯的企业文化是自上而下的，但在推行的时候采用自下而上的方式，才最适合这样的年轻公司。年轻还体现在更多方面，腾讯员工配戴的工牌，上面不是习惯性地标注“姓名、部门、职务”，而是“姓名、昵称、ID号”。

这种另类的工牌映射了腾讯员工的网络化和他们普遍具备的强大创造力。事实上近几年腾讯将企业发展策略从“即时通讯”升级为“互联网在线生活”，使得产品线全面开花，QQ、搜搜、手机腾讯、QQ音乐、拍拍等等业务，导致人员规模迅速“增肥”，招聘速度甚至可以用“爆炸”来形容，每年增幅都达到了100%.而且占到新增人数50%的校园应届毕业生招聘，使得腾讯的队伍愈加年轻，这些80后员工身上流露的独立、自我、打破传统的决心和勇气，向来就是强调创新的互联网行业青睐的人才特质。而且幸运的是，腾讯很大一部分主流用户也是80后，这会让员工更加理解客户的需求。但同时我们也看到，腾讯是年轻的，但网民越来越成熟，如何更好地进行无缝对接似乎成为腾讯的一点隐忧。

年轻的队伍热衷创新，腾讯为了挖掘这些潜质，每年都有内部员工创新大赛。比如今年的命题是：如何用创新的表现方式去展现腾讯的产品特色。这个文化的发起实际上借鉴了Google，谷歌曾经的一个创意是，在一个虚拟地球模型上的每个地区发出一个光柱，光柱的高度和颜色表现了Google在那个地区某时间段的搜索量。

表面看来这个活动应该是技术人员更积极的，但事实上HR人员和财务人员都非常踊跃，他们不仅提出创意，还求助其他部门人员提供技术帮助，最后的效果超出公司想象。互联网公司有更多的开放性和包容性，企业的管理者特别是人力资源管理者更要学会包容，并且运用正向的方式，把所有员工的特点转化为对公司有利的生产力。

但事物的两面性决定了年轻的特质并不完全是利好消息，一些员工不善于和团队进行合作，不了解如何成为职场一份子。针对这些弱点，公司通过各种机会，不断加以引导。腾讯员工入职的时候都要经历一个培训，这个培训不仅要告诉他们腾讯的文化和价值观，另外一点就是要告诉他们如何成为一个职业化的人，如何在团队内开展合作。

当年在腾讯公司只有5岁的时候，公司高层便开始自发归纳公司文化，而公司愿景“令人尊敬的互联网企业”却是员工集思广益后的结果。从人力资源内部来讲，人员的激增带来了很多压力，比如不能及时招到足够数量的合适人选，培养上的力度由于内部资源等不足，造成相对脱节等等，但这都不是最重要的，最大的挑战在于腾讯过去积累的优秀文化、特质和公司氛围可能会被大量的，不懂这种文化的新人给冲淡。这种文化DNA的完美传承，是腾讯最担心也最花力气建设的一点。

充电与放电

夜里11点，白天刚参加过腾讯面试的冯馨，在清华大学的宿舍里出乎意料地接到了腾讯的OFFER.很难想象，白天面试、晚上出结果的大规模校园招聘是腾讯人才录用途径的重中之重。

腾讯过去几年一直顶着很大的压力进行校园招聘。但现在看来，三年前招聘的这些员工通过公司的培养，并不断在实践中积累经验，已经成长为可以独当一面的骨干力量，这些骨干又可以带新人。这也是腾讯未来几年要坚持的人才策略。事实上，这种策略也是不得以而为之。互联网行业发展时间短，人才储备少，腾讯这样的领先公司，只能自己培训自己的员工。

一个人在腾讯干了5年，公司的市值增长了很多倍，而个人能力没有一点提升。这种情况员工不能接受，公司更不能接受。

人才并不是能力最强的人，而应该是最适合的人。今年年初，腾讯开始着手成立中国互联网企业的第一家研究院，用以前瞻性的研究互联网技术未来几年的发展方向。但公司在招募这些技术研究人员的时候，面临了不小的挑战。在国内，做研究的人很多，但腾讯更需要那些不仅技术好，更要有很好的想法，为了未来3～5年互联网的应用去做研究的人。要为互联网用户展现益处，而不是在实验室研究论文。

同时腾讯在3年前瞻性的和惠普商学院合作了一个“员工职业发展通道”项目，因为他们知道，腾讯觅得贤才后不能仅让他们单纯地“放电”，而要主动为每一位员工设计职业发展计划，精心培育帮助他们实现自己的价值，这样才可以释放更多激情。这个项目把公司员工的发展做了一个比较好的全盘规划。在腾讯每位员工都知道公司有双通道。一个通道是在专业领域得到培养和提升，另外一个通道是在能力达到一定基础的情况下，转而做管理者去带领团队。腾讯绝大部分的员工会走专业通道。而公司也会选拔一些有潜质、有意愿的人，重点培养领导力和管理技能。

腾讯利用这样一个体系，将职业道路为每位员工清楚地规划出来。比如针对一个软件开发人员，公司把技术通道分为T1到T6六个层次，分别是没有经验的初做者、有经验的员工、技术骨干、内部技术专家、技术权威和互联网行业的顶尖人才。虽然时间不是晋升的条件，但根据通常的经验，从T1到T2要两年左右。T2到T3也需要两年，再向上需要的时间就会比较长了，公司给予的规划，达到最高级别的时间需要10年以上的成长和锻炼过程。

这不仅是一个通道，与之相依附的是公司完善的培养体系，每个阶段都有不同的课程，而到了T3级别成为技术骨干，就要开始和低级的员工分享，总结出实践中的经验教训，整理成知识库。所以公司面临的挑战之一就是每年要将新增的数百名毕业生真正培养好。这种针对年轻员工自身需要、提供完善的职业发展体系以及培训体系，可以让员工在贡献力量的同时不断成长。

做CEO助理，并不表示HR很战略

8月20日，腾讯向外公布了关于QQ用户数字的最新资料，同时在线人数近日突破了3000万，去年同期为2000万。另据腾讯内部统计，其用户人均拥有QQ好友94个，QQ群4.01个。iResearch艾瑞市场咨询的数据更显示，QQ在上班族中的占有率已经远远超越MSN.QQ的用户数已经覆盖了我国网民的近90%.

在马化腾看来，腾讯的核心发展策略就是紧密围绕用户价值，一切以用户价值为依归。因此在工作中，腾讯一直要求每位员工都以创造用户价值为己任，不断在营运、服务和创新上丰富和提高用户的体验和满意度。

这似乎正好契合了腾讯一直倡导的，客户、员工和股东的价值回报顺序。事实上，每家企业都不能讲绝对的优先顺序是什么，公司对这几个都要负责，之所以强调顺序，是因为，现阶段用户是腾讯得以存在的最重要因素，公司做任何事情都不能伤害和违背用户价值。就像几年前，无线业务行业很混乱。很多时候一个用户不小心产生一个定制，就能赚钱。很多小公司，用这种手段一个月赚几百万。公司当时就认识到这种伤害客户利益的事情绝对不能做，事实证明，当市场规范后，那些小公司纷纷倒下，而腾讯则笑到最后。

同时互联网行业的特点导致员工一定是公司的第一财富。这一点腾讯的投资者和股东看得很清楚。这种尊重体现在很多方面，比如员工的收入待遇、培训、职业发展和工作环境。如今，北京、上海和深圳都有员工班车，仅深圳一年为班车投入的费用就达到了千万元，哪怕时常面对一些财务上的压力，公司依然坚持对员工的付出。

这种执着的态度似乎也体现出HR在公司的有效地位。巧合的是，HRD奚丹同时兼任CEO助理。但奚丹认为，由他担任助理只是公司的一个安排，并没有特别意义，因为公司的核心领导层比他更关心人力资源建设。每当公司召开固定的最高层会议时，第一个议题就是讨论公司的组织架构和人力资源，而后才讨论业务。真正重视人力资源的公司并不多，但是真正重视人力资源的公司通常都是比较有前景、有远见的公司。况且腾讯正是这样一家财富都装在员工脑子里的互联网企业。

来源：网络素材整理

我国的互联网公司经过十几年的告诉发展，在商业模式和运营管理等方面都发生了巨大变化，与此同时，企业的人力资源管理战略也发生了相应变化。在人才竞争激烈，人才队伍变化较大的互联网行业，如何才能做好人力资源规划？从企业的人才培养和管理方面，我们建议应注意以下几点：

首先，在管理理念上，互联网企业要树立“以人为本”的人力资源管理理念。据调查显示，互联网行业的从业人员普遍是80后出生的个性鲜明、独立性强的“新新人类”，传统的管理方式并不适用在他们身上。企业需要更多地“以人为本”，把尊重人才、关心人才落实到实处，发挥他们的主动性和创造性，从而让他们成为组织中的最大资本。

第二，在文化氛围上，互联网企业要营造凝聚力强，同时倡导创新性、灵活性的企业文化。互联网行业具有多变性的特点，行业人员流动率较大，因此需要强化员工对企业价值观的认同，营造凝聚力强的文化氛围。同时，也应注意企业文化的灵活适应。腾讯对于年轻员工实行的“自下而上”的管理模式正是把握了年轻人特点，这样的灵活变化唤起了员工的主体意识，激发了他们的工作热情。

第三，在培养体系上，互联网行业要注重为员工设计职业发展计划和培训体系。良好的职业发展规划有助于帮助员工明晰职业发展前景和努力方向，帮助他们在企业制定的培养体系下更快成长。这也是有利于为企业培养后备人才的长远之举。