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销售团队的薪酬激励

发布时间:2013-06-27 , 发布人:华恒智信分析员

销售作为企业价值链的重要一环,对于销售部门员工的薪酬激励,能够促进员工更好地为企业创造价值,提升企业的绩效。对于销售部门员工的薪酬激励,如何做到公平,公正,合理,让我一起来探究一下。
【关键词】薪酬激励  销售团队
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8年来销售业绩一直节节攀升,人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手术,而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常透明,但没能起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有:
1、对于大型通信设备的销售,产品成本很难界定,无法清晰合理地确定返点数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售,根本无利润可以返点。
2、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难界定。周期过短,公司看不见利润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订单。
3、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工作态度开始变得消极。
4、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导,需要公司其他部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么,这些问题都是销售返点模式难以回答的。
通过对以上问题的分析,这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确工作分工,保证其他部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后,将两个团队工资分配体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案:小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式,而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励,而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项目为周期的考核。最后,根据两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要求。

来源:网络素材整理

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销售团队作为企业不可分割的一环,承担着企业产品的推广,营销,直接影响企业利润的创造,对于销售团队的员工,企业设计什么样的薪酬激励机制更能促进其提升效率,创造价值,一直受到企业的广泛关注。在销售部门员工的激励过程中,应当注意如下的问题:
1、建立灵活的激励机制和多元奖励方式
企业应当将管理思想融入激励和奖酬机制中,在对销售员工进行激励时,要同时考虑物质激励和非物质激励的结合,实现对销售人员的全方位的激励。促进其业绩的提升。
2、设定科学合理的关键绩效考核指标
企业可以创造一个平台,与销售人员共同商讨,确定合理的业务量,设计合理的考核指标,实现双赢。对销售人员来讲,并非销售业绩才是唯一的衡量指标。客户满意度、售后满意度、销售成交率、团队销售业绩等,将共同构成对销售人员的考核指标体系。
3、企业应当为销售人员创造公平环境和良好的发展机会
不公平的竞争规则和有天花板的职业发展都会使销售人员感到失望,结果只能是消极怠工或跳槽,对于企业花费了大量精力和时间培养出来的优秀销售人员,出现这种情况对企业是一个不小的损失,建立公平环境和创造良好发展机会才是留住优秀人才的有效手段。



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