【问题类型】薪酬体系与核心人才激励

【行业类型】IT行业

【案例详情】

I公司是一家信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。

I公司最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。过去I公司的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，他们加进了一些针对客户的新内容，这里客户是指内部客户，I公司希望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。

I公司设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为I公司在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，他们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。

I公司的特点在于实行期望值管理。I公司一位人力资源高管对期望值管理进行如下解释：薪酬高与低都是比较而言的，跟内部的同事比，跟外部的市场比，跟身边的同学比，你才会受到某种影响，这是心理学范围的东西。不是工资本身绝对值的高低，而是员工认为的高或低，员工关心的是能否涨工资，涨多少，公司要进行LABOUR COST MANAGEMENT，希望人力成本得到有效控制，这两方面是相悖的。怎么把它们弄一块呢？一方面是通过绩效管理，让那些确实对公司有价值的人得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。薪酬管理的艺术就在于如何制造一种氛围，让员工积极地去看待公司提供的薪资福利。其中一个很重要的环节就是和员工做沟通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做决定这么难，你要判断到底加百分之多少的薪水是合适的，你既要让公司负担得起，又要让员工满意，还要有竞争力，这些都会白废。别人在不知道的情况下，就会从表面上去理解，以致于造成误解。所以围绕期望值管理做沟通很重要，无论是对群体的沟通，还是对个体的沟通。 

来源：网络素材整理