【关键词】员工激励  瑞泰人寿保险  金融保险行业

瑞泰人寿保险有限公司（以下简称“瑞泰”），成立于2004年1月，由英国耆卫集团旗下的瑞典斯堪的亚公共保险有限公司与中国国电集团共同组建。瑞泰依托英国耆卫集团的全球化管理经验和斯堪的亚公共保险公司在投资储蓄保险方面150余年的丰富经验和先进技术，融合中国市场实际情况和消费者的需求，率先将“基金的基金”投资模式引进中国，不断推出为中国客户量身订做的长期投资保险一体化解决方案，并提供高品质的服务。

瑞泰的战略是专注于高端理财市场，这决定了公司必须依靠最优秀的人才来开展相关业务。考虑到保险行业同质化情况严重，瑞泰放弃了目前行业内主流的保险业务代理人模式，而是通过渠道销售锁定高端理财市场，但是高端理财市场的人才竞争同样非常激烈。除了保险业白热化的人才争夺外，瑞泰还需面对来自银行和证券行业的人才竞争。许多企业在培养员工忠诚度时都依赖于薪酬，但薪酬只是众多留人机制中的一种。（参见哈佛《商业评论》2003年5月号《人才的“流”与“留”》）瑞泰意识到，留住员工不能只靠优厚的薪酬福利，更要提供一个高绩效的发展平台；良好的薪酬福利确实可以提高员工满意度，而充满激励性的绩效管理则能提高员工敬业度。简而言之，瑞泰注重通过激励，让员工高兴、高效地工作。

瑞泰制定了系统的人力资源政策，以匹配公司战略和业务模式的需求。瑞泰的业务面向的是高端客户，无论是销售渠道还是产品都相当专业，需要的是专业技能高、个人素养高、工作产能高的“三高”员工。瑞泰在人才招聘时，注重考察应聘者的专业知识和能力，要求他们必须具备投资背景和销售管理能力。公司成立时，瑞泰并未从同业公司中“挖墙脚”，而是选择从其他行业招聘高潜力人才自行培养。现在公司一半以上管理层（例如两位副总裁、绝大部分总监）都是由内部培养晋升的，这为公司带来了较高的员工忠诚度。

瑞泰认为投资于员工，尤其是对核心人才的培养，是打造企业核心竞争力，确保企业长期可持续发展的基础。瑞泰期望最大限度发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富，通过人才发展计划尽可能培养和提升员工。具体而言，瑞泰的人才培养计划包括：选拔并培养更多分支机构管理人才的“分支机构干部储备计划”、为应对“留才难”而启动的“瑞泰领导力之旅”、使员工了解自身工作职责的MDP（管理人员发展项目）学习发展体系，以及旨在打造一批认同瑞泰文化的高凝聚力、高专业性、高执行力的后备力量的瑞泰网络学院，等等。

完善的人才培养计划，只是为瑞泰实现战略目标打下了丰厚的人才基础。然而要确保瑞泰培养的优秀人才不断为企业贡献才智，还需要充满激励性的绩效管理制度，以提高员工的敬业度。为此，瑞泰在全公司分5个阶段推行平衡计分卡：第一阶段，由高层领导推进变革；第二阶段，把战略转化为可操作的行动，包括绘制战略图、开发平衡计分卡、设定衡量指标的目标值、明确行动方案和指定负责人5个方面的工作。瑞泰组织发展副总裁亲自负责平衡计分卡项目，同时明确了各项目标、衡量指标和行动方案的责任人；第三阶段，围绕战略整合组织目标；第四阶段，设计出个人计分卡，从而将战略变成每个人的工作，培养树立起个人的战略意识，并使个人工作分别与个人目标、个人激励以及能力发展相链接；第五阶段，使战略成为持续性流程。

瑞泰的平衡计分卡体系建立在公司统一的人力资源管理系统的平台上，一方面通过在线系统输出平衡计分卡、绩效考评表和个人发展计划，形成可循环可控制的BSC（平衡计分卡）报告体系，另一方面通过定期召开战略回顾会议，把总公司到分公司、到个人的平衡计分卡执行情况进行总结、调整，持续不断地向前滚动。

瑞泰的人才培养计划很好地实践了“创建人才工厂”的管理理念。《把你的公司建成人才工厂》（参见哈佛《商业评论》2008年11月号）一文指出：有些公司能够信心百倍地迎接未来，是因为它们不仅实行了人才管理，而且建成了“人才工厂”（talent factory）。换句话说，它们把人才管理的机制（functionality）和活力（vitality）紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。“机制指的是人才管理的流程、工具和系统。它是高效执行的关键。有了它，企业就能很轻松地把具备合适技能的合适人才在合适的时间安排到合适的地点。好的流程、工具和系统，必须能与公司的目标挂起钩来，特别是要能帮助CEO解决他们最关心的问题——推动业绩增长并营造积极的文化。” “活力指的则是流程负责人员的态度和思维方式。这不仅包括人力资源部门的人，而且包括整条业务线上从基层直到公司最高层的人。”

瑞泰的员工，整体专业素质较高、学历较高、对自身的职业发展期望也较高。完善的人才培养计划不仅帮助瑞泰留住人才、激发他们的工作热情，实现员工与企业的共同发展，而且实现了总体战略目标与企业文化相融合。在积极推进人本管理的过程中，公司管理者对人才管理高度投入：与员工进行开放、坦诚的交流，清晰传达工作目标，推动工作进程，并视员工成功为己任。

此外，瑞泰通过创新的平衡计分卡实现扁平化管理及充分授权的工作环境；通过科学系统的培养理论框架和领导力之旅、分支机构储备计划等具体的项目支持，实现混合式的激励机制；并通过整合内部资源打造企业的核心竞争力。瑞泰作为世界最佳知识型企业的分支机构，获得了来自集团全球各地的支持，包括业务经验交流与知识分享。员工有机会与来自全球各地的专家学习与合作，从而获得国际先进经验。

来源：网络素材整理

案例中瑞泰人寿保险有限公司成功的创建了企业的“人才工厂”为企业增强了核心竞争力，也为今后市场行业的变化提供了人才储备以便企业在未来不确定的环境中快速做出正确反应。瑞泰在核心人才管理上的成功得益于其采取了有效的人才激励方式。

对核心人才的激励，华恒智信经过实践经验总结出独特的正负结合的激励体系。该体系包括一系列正式激励计划，非正式激励标准，特殊情况的奖励，违规的处罚标准，调职离任的管理等几个部分。

华恒智信认为核心人才的激励应实施长短激励的结合，物质激励与短期激励的结合。过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚，而给予核心人才更多的非物质关怀以及宽阔的发展空间都能够有效地增加核心人才对企业的忠诚度。瑞泰公司显然也应用了这点，其对核心人才培养的高度重视，确保企业长期可持续性发展。

核心人才激励体系的设计目的就是让核心人才感受到企业对他的重视和温暖，感到有很大的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力感。只有系统性地构建核心人才的激励体系，才能最大限度的实现留住核心人才并持续产生价值的目标。