对于一个处于高速成长期的民营企业来说，最为关键的是构建一个稳定的核心团队以及留住企业员工。因而，从案例中，我们可以看到该企业设计了一个多层次的股权激励方案：一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理，分享公司的成长价值；另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献。同时，这个方案既通过干股设置实现了短期激励，又通过现金购股和股份期权实现了长期激励，体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化，有较好的激励效果。

对于不同层次的员工，企业的管理与激励策略都是要发生相应的变化的。根据20/80原则，关键岗位的核心人才对于企业的作用和价值是最大的。因而，在分享利润、发展机会、分配和支持方面就应该给予更多。

但是，股权激励并不是万能的。华恒智信专家指出，核心人才的激励首先应适时长短激励结合，物质激励与短期激励结合。过多的金钱激励并不利于核心员工对企业的忠诚，而是要给予他们更多的非物质关怀与广阔的发展空间，以提高员工对于企业的忠诚度。核心人才激励体系的设计目的是让核心人才感到企业对他的重视，感到有大的发展空间，有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力感。因而，这些都是需要通过系统性地建构核心人才激励体系来实现的。

【问题类型】人才激励

【行业类型】网络通讯企业

【案例详情】

某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2006年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。

【解决方案】

在这样的背景下，公司实行了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。

（1）授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。

（2）授予价格：首次授予期权的行权价格为 0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。 

（3）授予数量：拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%。

（4）行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。

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