【问题类型】电气行业 核心人才激励 绩效考核 奖金设计

K电气公司成立于2001年，如今正处于快速成长期，近几年的年销售额均保持30%以上的增长。并且，根据对行业的分析及公司战略规划，可以预见，这种增长的势头会继续保持下去。但是，公司王总两年来却感到非常困惑：一方面，公司技术优势明显、外部市场空间大，可公司内部管理水平总是跟不上，核心骨干，特别是几位副总没有发挥出应有的作用，以致公司的经营效益仍有很大的提升空间。另一方面，自己经常忙于其它投资业务，比如房地产，实际投入K公司日常运作的时间也非常有限；并且，十多年来，自己经营K公司也感到身心疲惫，打算在公司规范化后退出日常经营管理。 

基于这样的考虑，王总也曾经要求公司人力资源部梁经理、行政负责人杨副总拿出具体方案，特别是针对高管团队的绩效管理，以此为基础来搭建公司法治化的运作平台，激发现有或未来引入的核心骨干的工作激情和个人潜能，不断提升公司的管理水平和经营效益。可是，对于梁经理、杨副总提出来的方案，经过几个回合的讨论、反复修订，无论是在高管团队（包括公司总经理）的激励约束机制方面，还是在有利于提升公司的整体经营绩效方面，王总始终感觉离自己要求还有很大的距离。于是下定决心，要求梁经理、杨副总挑选一家咨询机构，以期通过外脑的力量来提出更专业、合理的解决方案。 

K公司最终选择了与L咨询公司进行合作。L咨询公司通过调研访谈，发现K公司面临如下主要问题：公司既没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；五位副总整体学历较高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；几位副总薪酬主要由月工资与年终奖（或称老板红包）组成，总额与外部市场水平相比，存在很大的差距，与公司经营效益关系不大……因此，咨询方案设计主要内容之一就是高管人员的薪酬绩效方案，建立起高管人员收入与企业经营业绩、个人工作绩效相关联的机制，以及与之相适应的高管人员业绩考核方式。方案主要内容如下：

对于高管人员的绩效考核，采取统一组织、分级考核（区分总经理与其他高管人员的考核）的操作方式，主要通过述职报告评价、经营业绩考核等形式，从而实现对公司经营管理活动的全程监控与正确引导。将个人半年度述职报告、个人年度述职报告作为工作检查、计划手段，而以个人年度经营业绩考核作为主要依据来衡量高管人员的年度工作绩效（个人年度经营业绩考核的具体内容可在《年度经营目标责任书》中具体规定，包括公司经营管理指标完成情况、公司/个人重要计划工作完成情况等）。 

同时，为最大限度地鼓励高管团队完成公司经营目标，针对主要经营指标，如公司销售收入、利润总额等的超额完成情况，公司会给予高管团队享受超额奖金的权利：只有公司年度销售收入和年度利润总额均高于最低目标，且年度销售收入和利润总额中至少一个指标的实绩高于考核目标时（各指标的目标设置了三级：最低目标、考核目标和最高目标），高管团队方可享受超额奖励（超额奖励总额=∑年度销售收入超额完成额×相应提奖比率+∑年度利润总额超额完成额×相应提奖比率）。高管团队超额奖金总额分别与超额完成年度销售收入和超额完成年度利润总额的数额挂钩，分段累进计奖。 

超额奖金总额将根据高管团队各岗位承担的责任大小及对公司整体的价值贡献高低分配到个人。针对高管人员的绩效管理方式，相应地对高管人员采取了年薪制的薪酬模式，基本构成模式如下：年薪总额=基本年薪+绩效年薪+超额奖金。 

同时，为规避高管人员的短期行为或其它代理风险，将超额奖金的一定比例采取延期支付的方式（或称为风险留存）发放，并做如下的规定： 

1、累积风险留存满达到一定数额后，超额奖金部分不再留存； 

2、当公司当年未完成重要经营业绩目标的一定比例时，扣罚相关人员以前年度累积风险留存的一定比例； 

3、高管人员在本公司内部平级或升级调任并继续享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存予以保留；如在本公司内降职不再享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存一次性结算发放。 

另外，对于高管人员的激励，经薪酬与考核委员会提议、公司董事会审批，可以临时性地为专门事项设立专项奖励或惩罚，作为对年薪制薪酬的补充。

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