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微软：“五大法则”管理知识员工
发布时间：2014-07-07 ， 发布人：华恒智信分析员
 
知识型工作者即知识员工日益受到企业的重视，他们自身的特点突出，在企业中具有重要作用。究竟该如何对其进行管理，才能更好地激发他们的工作激情，发挥其创造力了？微软亚洲工程院的“五大原则”为我们提供了一些启示。
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【关键词】知识员工，激励，企业文化，微软，软件行业
“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。
微软亚洲工程院的300多位员工，他们中的每一个都完全契合彼得•杜拉克对“知识型工作者的定义。那么，如何才能有效地激发他们的工作热情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情与“潜力转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？
严格招聘使管理事半功倍，这是管理知识型员工的第一条法则。微软亚洲工程院在招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极等等。
职业空间随需而变。根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想，这是管理知识型员工的第二条法则。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到：他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作。与此同时，管理者应耐心考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想。
打造能力梯级，是第三条法则。微软亚洲工程院主动借鉴了总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在各自的学习领域建立起“学习组”，从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。
第四条法则，是构建独一无二的企业文化。微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契合作，是其建院之初时面临的重大课题。施行“Mentor”制度、让软件开发流程“美国化”是微软亚洲工程院的文化缩影。
第五条法则，则是当某位员工选择离开公司、追寻更远大的理想时，我们所能做的是理解、接受和祝福，虽然这种“失去”将给微软造成长期的、毁灭性的影响。
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
微软的五大原则总结起来就是：1、严格招聘，态度先行；2、职业发展，紧随梦想；3、持续培训，打造能力阶梯；4、企业文化，取长补短；5、善待离职员工。
知识员工一般都具有较高的个人素质、很强的自主性、以及强烈的自我价值实现愿望，而且他们从事的都是有很高价值的创造性劳动，劳动过程难以监控，劳动成果也难于衡量。因此，如何对其进行有效的管理，一直是管理者颇为关注的话题。
针对知识员工的特点，在微软五大原则的基础上，华恒智信认为，对知识员工的管理，首先要坚持以人为本，尊重"人性"；其次，管理者需要对他们充分授权，委以重任，使其人尽其长，提高参与感； 而且，这类员工有着很强的自我实现要求，薪酬很大程度上则是其价值的体现，因此需要更具激励效果的薪酬体系。而且，在采用其他方式激励知识员工时，更需要注意激励的原则，比如目标结合原则、物质激励和精神激励相结合的原则、合理性原则、明确性原则、时效性原则、按需激励原则等，因为他们的知识储量、智商、情商等都普遍较高，一旦激励不当，很容易就会适得其反。
