【关键词】激励  并购  联想  IT行业

联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定，让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。

为了保证原IBM的管理层稳定，联想在并购整合过程中可谓是煞费苦心。

“我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM高级副总裁史蒂夫下不了手，因此我们就挖了一个高手。”在CEO的人选上，公司考虑了很多。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫•沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBM PC的客户稳定、员工稳定，其实“就是要让IBM员工和客户不至于产生太大震荡，让他们信服我们的产品和服务”。这一招确实稳定了原IBM军心。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉•J. 阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。

外籍CEO对联想的形象和整合进程是必要的，但联想和IBM两个体系的冲突更现实地摆在联想面前：老联想和原IBM个人电脑业务的两个团队，哪些人可以进入新联想的高管层?“跨国团伙”如何统一薪酬和激励?这些都考验着联想的平衡智慧。

中外员工之间的待遇和工作量倒挂令老联想人不满。新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元;而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右，但大中华区这些年一直赢利，美洲区则常年亏损。同时，由于高管薪酬与国际接轨，2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金，令某联想副总裁愤然离职。

平衡的结果就是妥协，暂时的“平均主义”。杨元庆提出老联想和IBM个人电脑业务各有90人进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。

解决了团队的排列组合，就要考虑具体问题。整合之初，老联想和IBM PC业务的员工的身份大多做了变更，薪酬结构、目标体系、考核系统、激励体系等都存在着较大差异。为了保证双方不同国籍、不同肤色员工的内部公平，联想用了一年多的时间，完成了内部激励的统一整合。

首先统一的是双方高管与员工的薪酬结构，全部调整为固定薪酬、业绩奖金、福利及长期激励几个部分。

其次，确定固定薪酬的内部公平统一。固定薪酬是依据所在的岗位价值确定的，在全球非高管员工分为10个薪酬级别，每个级别按照宽带薪酬体系确定了一定的宽幅区间，不同岗位适用于不同级别。确定级别宽幅之后，集团会确定每个级别的中位线数值，根据公司薪酬策略，选择了市场前五百分位作为薪酬目标，并根据权威的市场薪酬调研报告，确定不同国家的具体薪酬水平。

再次，确定了高管的福利标准和长期激励标准，比如出差相关(飞机舱位级别、酒店级别、餐饮级别)，医疗补贴标准，外派政策、休假标准、不同级别的股票期权标准等，保证无论是何种肤色的高管，都享有同等的福利待遇和长期激励。

最后，是确定业绩奖金。联想借鉴了国际通用的P3考核方式，即先设定目标优先级，然后进行绩效考核，最后根据考核结果进行相应的激励。

目标、考核、激励的统一调整以及以业绩为导向的激励，不仅保证了内部员工的公平，而且通过提高薪酬市场竞争力提高了吸引高水平人才的能力，大大提升了员工士气，让这支整合初期的“跨国团伙”蜕变为有统一组织、统一目标、统一激励的“联合多国部队”。

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