1996年创立的德邦物流，是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表，没有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有3万多员工，年销售额超过50亿元。在物流企业中，德邦的体量已算很庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。

在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。这被行内人看作一个不小的奇迹，究其原因，从劳动密集型企业最核心的“人”来看，无非几个问题，即怎么招人留人，降低人员流动率，用怎样的方法激励他们，还有就是如何保证他们高效工作。

用人策略决定怎么激励

物流是个很古老的行业，过去的镖局，干的就是这个行当。电商崛起对现代物流刺激很大，发展很快，但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事长崔维星心头，用人是最重要的问题之一。是立足自己培养？还是从外面招聘？不同的选择，其薪酬和福利策略也将不同。

德邦选择了自己培养这个相对漫长的方式，这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯，他说：“用长跑的理念来经营人生、经营公司，才有资格坐在这里，虽然公司已经从4个人发展到了3万人，但我认为万米长跑的25圈才跑了三五圈，好戏还在后面。”

所以，从2004年起，德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生，单在2011年，德邦就招聘了2000多名大学生、200多名研究生。特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生，这个选人的侧重点，在德邦激励设计中，还会被重点考虑。如何招人并非本文的重点，我们将重点讨论德邦如何激励他们。

激励就要让员工“爽”

如果立足于内部培养，接下来的问题就是如何让员工迅速成长，并且尽心尽力为公司服务。德邦的做法可概括为“围绕爽字做文章，让员工high起来”。

相比那些互联网公司新奇特的福利设置和激励手段，德邦的体系初看不显山不露水、平淡无奇，但深入则会发现，环环相扣，特别是福利制度的背景，是崔维星内心深处想让员工在德邦“爽”起来的一贯思路。

2012年德邦调整组织架构，我们问崔维星，这次组织架构调整的目标是什么，要注意些什么问题。出乎意料的是，他的回答不是组织架构要如何支撑战略，如何解决公司运营中因架构不合理所带来的协调不畅等问题，而是“让大家都爽，特别是让受组织架构调整影响的人爽”。

那么，德邦到底怎么让员工爽呢？

福利爽。德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化。比如“亲情1+1”：德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；“家庭全程无忧”：员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助；“集体婚礼”：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级不同，花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦承担。

在德邦，培训既是人才培养战略的重要一环，也是一项重要福利。德邦也非常舍得投入，专门成立了德邦学院，员工从入职到每一次晋升，都需要经过学习和培训。在培训中伴随测评，获得班级前50%的才有资格晋升。如果从晋升来看，德邦做得相当公平，我们曾经做过一次大规模的无记名问卷调查，95%以上员工认为晋升靠的是能力和业绩，而不是关系。在一家3万多人的企业，能做到这点实属不易。晋升爽。德邦员工的晋升速度，在业内出了名的快，在这个员工几万人的企业，人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士，综合管理部负责人也不过本科毕业五年。通常情况下，大学生干满一年即可升任经理，经理干满两年即可升任高级经理。但从薪酬来看，德邦的薪资水平在业内并不具有竞争力，并且层级越高，薪资竞争力就越差—德邦副总裁的薪酬，大约在市场水准的25分位线左右。

所以说，薪酬不是留住人才的最重要因素，在薪酬竞争力不强的情况下，德邦总监以上管理人员离职率为零。为何能留住人才呢？员工的满意度为何远高于同行？这就是德邦激励设计的奥妙所在。

围绕面子文化和家文化做福利

“围绕爽字做文章，让员工high起来”，激励实践效果很明显，有两个数据可以证明：一是2011年德邦员工满意度高达78%，远高于IBM、中国移动等顶着最佳雇主头衔的企业；二是2011年德邦的员工离职率不及竞争对手的1/3，总监及以上管理人员离职率近乎为零。

为什么这套思路和体系这么管用？关键在于德邦吃透了中国文化，一个是面子文化，一个是家文化。

前文提到了，德邦校招时喜欢挑选家庭条件不好的学生，那些寒门学子大都有这样几个特点：家庭条件不太好，上进心强，吃苦耐劳，不热衷也不擅于搞人际关系，他们有改变自己和家族命运的强烈动机。

因此，他们更看重雇主几点：企业发展前景好、自己有发展空间；晋升靠业绩和能力，自己努力就能掌控命运；公司能给他和家人面子。“能同时做到这三点的公司，员工谁都抢不走。”人力专家如是评价。德邦的激励体系恰好全做到了。

在此，我们着重讲讲，德邦是如何给足员工面子的。主要体现在两个层面，一是亲情1+1计划，即每个月给父母寄200元钱，每月200元对很多人非常不敏感，但在农村却不是一笔小数目。一位德邦员工告诉《经理人》，他的父母逢人就说小孩找了个好单位，说德邦又大又好。这种情况下，员工还会、还敢打歪主意跳槽吗？其二，是给一定层级以上的员工配商务车，级别越高，车的档次越高，部门负责人配的是五六十万的豪华车，还有打高尔夫的福利。想想大学毕业没几年，就开上豪车，打上高尔夫，指挥成百上千的手下干活，过年过节，还可以开着豪车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦变成了现实，这让他们在人前非常有面子。

所谓面子文化，说白一点，就是大家都爱面子，以至于死要面子活受罪。德邦的激励体系还体现了重要的一点，即家文化，是员工希望能从公司得到家的温暖和关怀，而公司则希望得到员工的无私奉献和全力付出。这种文化虽然不会以明文标出，但却是中国人心理的底层密码，解开并将这层密码变成激励体系，就能打造执行力强的高绩效组织。

德邦的福利还不错，为什么员工工资不高些呢？表面上看，搞福利如集体婚礼和亲情1+1不但要花钱，而且还操心，把这些钱直接变成工资，员工看得见、摸得着，省时省事，多好，但实际不然，德邦这么做有非常高明的考虑。

德邦的中高层管理人员，大多是内部培养，以坐火箭的速度提拔起来的。如果按照市场薪资水平，他们将拿到很高的工资，但这样会害了年轻管理人员，因为快速提拔也有弊端，是不得已的非常之法，他们的实际能力和岗位任职要求之间，还有相当大差距，给超出其能力和贡献的高工资，和拔苗助长差不多，会给员工一个错觉，觉得自己很厉害。在德邦看来，把员工高配在比他能力高的岗位上，本身就是给他们最大和最好的福利。

事实上，我们一直强调，以福利为主的激励体系，应该受到老板的高度重视，因为激励制度的好坏，和激励对象及企业文化高度相关。把Google的管理制度搬到富士康，一定会很快毁了这家卓越企业，反之亦然。在设计激励体系时，关键不在有多少专业知识，而在企业内心是不是真想让员工“爽”。

来源：网络素材搜集