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中石油渤海钻探：效率与公平统一的薪酬体系
发布时间：2014-12-15 ， 发布人：华恒智信分析员
 
薪酬体系建设是关乎企业核心人才激励与保留的重要工作，各个企业都在积极探索寻找适合自身的薪酬体系。在这个方面，中石油渤海钻探工程有限公司立足实际，兼顾效率与公平建立了一套科学合理的薪酬管理体系。
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【关键词】薪酬体系建设 核心人才激励 中石油。
中国石油集团渤海钻探工程有限公司（以下简称渤海钻探）立足于薪酬分配的公平性、创新性和竞争性，坚持效率优先、注重公平、合法合规的分配原则，着力推行多劳多得、多增多得、多交多得的分配理念，深入实践岗位管理、绩效管理和薪酬管理的有机结合，大力发挥薪酬分配的导向激励作用，构建了效率与公平统一的薪酬分配体系。主要做法如下：
一、建立激发企业活力与凝聚力的激励机制
渤海钻探按照基本收入保障要素、经营收入要素、利润要素、业绩贡献要素、政策调控激励要素、单位自控激励要素等六项工资激励保障功能定位，将工资总额划分为六个工资总额单元。
1．基本工资
基本工资占工资总额的40%左右，包括岗位(技)工资、岗位津贴、累计贡献津贴、地区津贴和工作保障津贴。渤海钻探根据基本工资制度规定的工资项目、标准和所属各分公司员工总量核定，在年初下达到各分公司。
2．经营收入工资
经营收入工资用于激励各分公司创收，占工资总额的15%左右，包括月度经营收入工资、年度经营收入工资和年度经营收入增量工资三部分。由渤海钻探分别按月度、年度，与经营收入完成率及实际经营收入增量挂钩考核、控制分配，多收多得、多增多得。
3．创效奖励工资
创效奖励工资用于激励各分公司创效，占工资总额的12%左右。由渤海钻探集中管理，并按照《经营责任制实施办法》与分公司上缴超额利润挂钩，实施年度考核后分配，多交多得。
4．总经理奖励工资
总经理奖励工资用于奖励在公司生产经营管理工作中成绩优异的集体或个人，占工资总额的3%左右。由渤海钻探集中管理，并按照《总经理奖励基金使用办法》政策规定，由公司主要领导审批发放。
5．重点激励工资
用于对中层领导人员、技术技能骨干和基层队管理人员进行重点奖励，占工资总额的10%左右。包括中层领导人员绩效考核工资、技术技能津贴、基层队管理人员津贴和政策监控激励工资。
其中，技术技能津贴和基层队管理人员津贴，由公司根据各分公司员工岗位分布情况和统一政策、标准核定，在年初下达到各单位；中层领导人员绩效考核工资由公司集中管理，并按照公司《中层领导人员绩效考核办法》进行年度考核兑现；政策监控激励工资由公司集中管理，并依据各分公司一线与二线人员年平均收入比例按年进行分配，鼓励工资分配向一线人员倾斜，提高一线人员整体收入水平。
6．自控奖金
采用单位系数和岗位系数相结合的方法，核定各分公司自控奖金，作为调动各分公司主动性、积极性，强化安全生产和内部激励的专项工资，占工资总额的20%左右。由公司根据各分公司员工岗位分布情况和统一政策、标准核定，在年初下达到各分公司。
二、统一规范基本工资制度
渤海钻探按照“项目统一、标准一致、功能突出、规范管理”的工作思路，对相对固定的岗位（技）工资和津补贴进行了调整：
1．统一岗位(技)工资
统一进行岗位归集、归类、分级、分档，统一岗位岗技工资标准，实施一岗一薪、同岗同薪。
一是整合操作和服务岗位人员系列执行的岗位技能工资，将原来的“十岗级十四档”与“十二岗级十二档”统一归集为“十岗级十六档”，在按新标准套入工资时，限定增减幅控制在5%以内，对原工资高出新标准5%的部分作为保留，在下一次工资调标时予以冲减，对原工资低于新标准5%以内的部分暂不调整，在下一次工资调标时按新标准直接套标归位。
二是制定岗位(技)工资动态运行管理实施细则，按新标准统一晋档时间，明确了岗位变动时工资套入运作方式，解决原来岗位岗技工资变动操作方式不一致的问题。
2．统一津补贴
一是统一项目和标准。对原津贴差异较大的艰苦岗位和艰苦边远地区，进行梳理分析、系统评价和分类、分级，分别建立了新的艰苦岗位上岗津贴、艰苦边远地区津贴的标准和适用范围，并按出勤天数发放。
二是整合技能津贴执行政策。统一制定一线队初、中、高级职业资格操作人员技能津贴标准。
三是新建基层队管理人员津贴。实施向基层队关键岗位人员的政策倾斜。
四是规范津补贴项目。取消了驾驶津贴和书报费、交通费和洗理卫生费等津补贴项目等。
三、实行以正向激励为导向的奖励政策
1．实行经营收入正向激励政策
渤海钻探服务的华北和大港油田关联交易市场，市场空间很小，仅靠这两个市场根本无法保证公司生存发展需要。为此，渤海钻探制定中长期发展战略，配套建立了“月度计划进度考核、年度经营收入指标考核、年度经营收入增量考核”的市场开发考核激励机制，将工资总额的15%设立为专项经营收入工资，分别按月度经营收入工资、年度经营收入工资、年度经营收入增量工资进行分配，及时考核、严格兑现。
（1）月度经营收入工资
月度经营收入工资占经营收入工资的1/3，由公司统一核定人均月度经营收入工资总额标准，与单位月度完成经营收入进度挂钩分配。每月由市场、财务等专业考核部门对各分公司月度经营收入计划进度进行考核，劳资部门根据考核结果按月核发月度经营收入工资。
（2）年度经营收入工资
年度经营收入工资占经营收入工资的1/3，与各分公司当年经营收入指标完成率挂钩。当年12月中旬，各分公司出具完成全年生产经营任务承诺书后才能参与年度经营收入工资的分配，并由公司市场、财务等专业考核部门根据前11个月实际完成情况，对各分公司的年度经营收入指标完成率进行预测考核，劳资部门根据考核结果计算各分公司应得年度经营收入工资。
（3）年度经营收入增量工资
年度经营收入增量工资占经营收入工资的1/3，与分公司当年经营收入增量挂钩。当年12月中旬，分公司出具完成全年生产经营任务承诺书后才能参与年度经营收入增量工资的分配，并由公司市场、财务等专业考核部门根据前11个月完成情况，对各分公司年度经营收入增量进行预测考核，劳资部门根据考核结果计算各分公司应得年度经营收入增量工资。
2．实行科技进步正向激励政策
渤海钻探认真分析行业技术发展方向，提出了建设国内“深井复杂结构井第一军”的科技战略定位。为此，把总经理奖励工资的40%设为科技进步专项奖励，鼓励科技投入、激励技术创新、重奖科技创业。
（1）设立科研投入奖
渤海钻探制定《科技项目经费管理办法》，专门设立200万元的科研投入奖，与各分公司自行投入费用占科研项目（课题）经费的比例挂钩，项目按计划完成后，公司及时核定奖励分配额，由各分公司自主发放。此项政策调动了各分公司主动筹措科研经费、持续加大科研投入的积极性，建立了科研经费正常增长机制。
（2）设立技术创新奖
渤海钻探制定《技术创新奖励办法》，每年进行一次技术创新奖评定，按照技术研发类和技术应用类，分别设特等奖、一等奖、二等奖和三等奖，对获奖项目人员分别奖励20万元、10万元、5万元和3万元，对获奖单位也分别实施等额奖励。
（3）设立科技创业奖
渤海钻探制定实施科技创业奖励办法。科技创业奖每年评定一次，其申报条件为：创业的科技成果技术创新性突出，形成了新的特色产品和技术，开拓新市场并形成一定规模；新产业营业收入逐年递增，申报前连续三年年均增幅在30%以上。奖励标准为：新产业年营业收入超过9000万元，税前利润在20%以上的，奖励200万元；年营业收入超过6000万元，税前利润在20%以上的，奖励150万元；年营业收入超过3000万元，税前利润在20%以上的，奖励100万元。
3．实行经济效益正向激励政策
近年来，受价格和成本双重挤压，利润空间进一步缩小。为此，渤海钻探建立“超额利润分成”激励机制，从工资总额中拿出12%的专项工资作为创效奖励工资，与分公司超额利润挂钩，实行多交多得的兑现奖励政策。分为两个阶段实施：
第一阶段（2008年-2010年）。渤海钻探处于新组建发展初级阶段，市场开发难度大，渤海钻探将上交超额利润的30%作为分公司创效奖励工资进行兑现分配（3:7分成）。为了避免员工收入差距过大，设置单位人均创效奖励工资封顶线为不超过公司人均兑现额的2.5倍。
第二阶段（十二五期间）。为加快发展步伐，渤海钻探及时调整创效奖励工资的分配方式，提高兑现额度，在年初对各分公司分别下达当年基本利润指标和目标利润指标，对超额利润分别按3:7（目标利润减基本利润部分）和4:6（实际完成利润减目标利润部分）分成。为避免收入差距过大，设置单位人均创效奖励工资封顶线为不超过公司人均兑现额的3.5倍。
四、重点激励骨干群体人员
1．重点激励中层领导人员
通过对各分公司经营性质、业务特点、发展方向等综合分析，结合中层领导人员岗位职责和管理方式，渤海钻探制定《中层领导人员绩效考核办法》，将各项绩效考核关键指标纳入年度绩效合同，突出了责、权、利的有机统一。
（1）建立中层领导人员绩效考核指标体系
由经营评价指标、管理控制指标和执行力指标三部分构成。其中，经营评价指标占60%，分为共性考核指标和个性考核指标两部分：共性考核指标包括上交利润额、市场创收目标值、经济增加值等，个性考核指标根据各单位业务性质不同选定，包括国际市场创收额、国内外部市场创收额、钻（修）机利用率、单队年平均钻井进尺、单队单机年平均创收额等；管理控制指标占35%，考核指标包括安全环保管理、工程技术管理、人事劳资管理、财务资产管理等；执行力指标占5%，主要考核公司领导交办任务的完成情况。
（2）制定量化的考核评分细则
各分公司领导人员年度绩效考核得分由三类指标得分累计形成。其中，经营评价指标按各单项考核指标的完成值计分，达到或超过目标值的得满分，完成目标值90%-100%以内的对应扣减分值，低于90%的单项考核分值为0；管理控制指标由机关相关部门根据考核评分细则分别考核计分；执行力指标由公司领导直接进行考核打分。
（3）制定有效激励的兑现奖励政策
各分公司领导人员的年度绩效考核兑现奖包括基础奖和超额奖两部分。兑现奖总额为：
X=J×F/100+Q
X－公司兑现奖励；
J－公司确定的基础奖基数。基础奖基数由公司绩效考核委员会根据各分公司在安全环保风险程度、工程技术复杂程度、市场开发难度、市场协调难度、资产管理难度、员工总量管理难度等六个要素，结合本公司当年经济效益情况分类核定；
F－年度绩效考核得分；
Q－公司兑现的超额奖。超额奖为经营评价指标的各单项考核指标超额兑现奖之和，最高不超过基础奖的60%。其中，各单项考核指标超额兑现奖均按不同单位设定了明确的计算办法，如钻井单位上交利润超额兑现奖为单位年度上交利润超额数的0.8%，最高不超基础奖基数的30%。
2．重点激励技术技能骨干人员
技术技能骨干主要包括：以技术专家为代表的高层次专业技术人才队伍，以科技研发人才为代表的技术人才队伍，以技能专家为代表的操作技能人才等。渤海钻探建立不同类别的能力性津贴，进一步稳定了技术技能人才队伍。
（1）技术专家津贴
在技术岗位系列设置了中石油高级技术专家、公司技术专家、分公司技术专家等三个层级的技术专家津贴，标准分别为5000元、3000元和1500元，每月随工资固定发放。
（2）技能专家津贴
在操作岗位系列设置了中石油技能专家、公司技能专家、高级技师、技师等四个层级技能专家津贴，标准分别为3000元，2000元、500元和300元，每月随工资固定发放。
（3）科技人员技术津贴
将科技人员划分为科技研发人员和技术应用人员两类，根据科技研发课题和技术应用项目的级别，分别设置了首席工程师、主任工程师、副主任工程师、主管工程师、助理主管工程师、技术主办、助理技术主办七个岗位职级的技术津贴，标准为1200元-200元/月，按承担科技项目进度实施季度考核发放。
3．重点激励基层队管理人员
为调动基层队管理人员的积极性，建立基层队管理人员津贴，提高基层队管理人员待遇。
（1）配套建立工作津贴
采取科学的岗位测评方法，将800多支基层队按队伍的管理规模、风险责任、经营难度等因素进行分类排序，划分为十个等级，并将基层队的主要管理人员队长、副队长、技术员归集套入每个等级，如第一级为钻井队、侧钻队、井下作业队队长，津贴标准与分公司技术专家津贴标准相当。
（2）提高基层队管理人员的奖励系数
对基层队管理人员实行项目核算、口井核算政策，在绩效考核兑现时提高基层队管理人的奖励系数，第一等级的钻井队、侧钻队、井下作业队队长的奖励系数与中层领导人员标准相当，确保基层队管理人员的绩效奖励额度远高于一般员工，提高基层队管理人员的工作积极性
五，强化全方位监控。
通过月度计划审批、发放对象监控和薪酬结果调控政策，规范薪酬发放，实施监控激励。
来源：网络素材搜集
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华 恒 智 信 点 评
上述案例中渤海钻探是一家业内技术领先的石油勘探钻井企业。其企业发展的核心竞争力就在于技术优势，因此构建、培养和保留一支具有优秀技术水平和创新意识的专业技术人员队伍是这个企业发展的命脉所在。该企业也充分意识到了这一点，通过设立各种针对科研技术人员和创新的奖项和津贴来激励创新，保留技术骨干。这些激励手段在实际应用中也发挥了企业预期的效果，保证了其技术团队的活力与创新水平。
但是仅仅是基于薪酬福利的激励制度是无法长期有效地保证企业的技术优势的。根据多年的实践经验总结，建立一套针对科研技术人员的科学有效的能力评价体系是非常有必要的。科学系统的技术人员能力评价体系可以充分调动技术人员的工作积极性，促进技术人员的自我提升，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。设计技术人员的任职资格体系必须从更深入的战略性角度进行分析，而不是简单地解决如何科学评价技术人员能力水平并进行等级划分这个问题。
基于多年对技术型企业发展战略及管理现状的深入分析，华恒智信顾问团队指出，通常技术型企业存在以下几个突出难题：
（1）能力评级体系不健全，缺乏科学的评价要素和明确评价标准。原有能力评价体系主要依赖资历、经验、年限等因素，而忽视岗位所需要的核心技术能力评价，导致真正优秀的技术人员往往会因为资历、年限等因素无法得到晋升，也无法承担更重要的业务工作，严重影响了技术人员的工作积极性，“熬年头”的想法盛行。评价要素和评价标准欠缺科学性，无法给技术人员的工作技能提升提供方向，技术人员不知道要提升自己哪方面的能力才能够得到晋级。再加上技术人员的能力等级只有初级、中级、高级三个级别，等级晋升需要的时间过长，也不利于对优秀技术人员的保留。
（2）能力等级划分不合理，不利于人才的培养和人才的系统整合，无法有效支撑企业的战略发展。在现有的管理模式下，有限的技术人员被稀释，人才的发展方向无法适应企业发展的需求，此外，对每个专业单独划分等级，只能解决专业内的人员能力等级划分问题，不利于研究院在整体上对人力资源进行统筹和系统化培养。
基于对技术型企业发展战略及管理现状的深入分析，在与研究院高层领导充分沟通的基础上，华恒智信顾问专家团队提出建立“三段九级”能力评价体系的解决思路。
首先，建立“三段九级”能力评价体系。其中，“三段”指对技术人员进行初、中、高三段级别的划分，“九级”是指初、中、高三段中，每段又划分为三个等级。对技术人员能力水平进行“三段九级”等级划分，并对每一个等级都建立科学、合理的评价标准，以打通技术人员通道的整个脉络。“三段九级”的能力评价体系改变了原有“熬年头”就能升等级的不合理现象，有能力的技术人员就能得到等级的晋升，在承担的工作及薪酬方面也都有所体现，以确保充分发挥优秀技术人员的潜能。反过来说，想要得到晋升，就必须不断提升自身的专业技能，也给技术人员带来了一定的发展压力和动力。另一方面，“三段九级”评价系统将传统的三大级别（初级、中级、高级）细分为九个级别，大大缩短了人员晋升的年限，这样，优秀的技术人员经过2-3的培养和经验积累，就可以晋升一个等级，对优秀技术人员的保留起到了非常重要的作用。
其次，在“三段九级”能力评价体系的基础上，基于各个专业的特点及对核心能力的要求，划分具体专业的技术人员能力等级。各个专业对能力的要求有所不同，有的专业需要的技术水平较高，有的专业可能需要的技术水平较低，也就并不需要能力水平特别高的技术人员，而研究院管理者的原有思路是对每个专业都设置九个级别，这种模式下，技术人员等级的晋升仍在本专业内，不利于人才的“多功能”培养，也会造成优秀人才的浪费。基于此，华恒智信提出，基于各个专业对核心能力的要求划分合理的能力等级。比如，对那些技术水平较低的专业，只设置最低级的三个级别，如果想要晋升到第四级就需要跨出本专业，向其他专业领域发展。在这种等级划分模式下，技术人员的等级越高，其专业的复合程度就越高。技术人员想要晋升等级，就必须跨专业学习，掌握更多的专业知识和工作技能，这种等级划分模式可有效促进“多功能”优秀技术人员的不断涌现，为企业的进一步发展创造动力。
