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上海华联的薪资市场化
发布时间：2015-05-18 ， 发布人：华恒智信分析员
 
改革往往是“牵一发而动全身”的大事。对于企业而言，改革是企业动态发展过程之中必不可少的环节，好的企业往往都是一路历经变革发展起来的。对于薪酬制度的改革，则是牵动更多利益相关者，改革中会面临更多困难和阻力。
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【关键词】薪酬制度 零售行业 超市百货 上市公司 华联
近两年来，上海华联制药在薪资市场化的改革上迈出了坚实的步伐。在改革中，公司结合企业实际情况，采取“总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”的方针，经两年来的实施，使薪资市场化的改革达到了基本目标，并且取得了较好的效果。
薪资改革思路的确立
薪资改革关系到企业中每位员工的切身利益，是牵一发而动全身的重要改革。因此，要求我们必须慎之又慎。我们在确立这次薪资改革的思路时，公司经营会议经过充分的讨论和酝酿，为这次薪资改革作了总体上的策划，并提出了原则性意见：一是变员工岗技工资为岗位工资；二是岗位工资定位以市场为标准；三是确保大多数员工现有工资收入不降低；四是薪资管理实现与市场接轨。
根据这一基本思路，我们在改革方案的设计上确立了以下几点原则：
1．建立与市场相适应的新的企业薪资制度；
2．新的企业薪资制度设计与市场接轨；
3．新的企业薪资制度的实施，采取逐步推进、分步到位的方式。
这些原则经公司经营会议充分讨论之后，进入方案的具体设计。
薪资改革方案的设计
在具体设计公司薪资改革方案时，我们大体经过了这样的几个阶段：了解市场薪资状况；向兄弟单位请教咨询；分析企业现有薪资结构状况；确立薪资调整思想；方案的制订与修改；方案的审议与批准；模拟运作与补充；逐步推进等过程。
公司薪资改革方案的原则是：
1．建立岗位工资制，变岗技工资为岗位工资，岗位工资市场化。
2．工资管理适应市场要求和管理规范。
3．完善工资结构，凸现薪资的导向和激励功能。
薪资结构设计的基本框架是：
薪资水平。根据企业的实际情况和承受力，确立了以同类企业市场薪资的中位线为标准，并设计了一定幅度的薪资起点线。
薪资结构。新设计薪资体系大体分为三块：一是岗位工资；二是奖金；三是综合补充保险。在此基础上，对科技人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪资政策。
——岗位工资：包括“四金”及“个调税”，以及各类政策性补贴等，约占整个工资体系的70％。
——奖金：按企业效益、部门工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后发放，每半年一次，约占整个工资的20％。
——综合补充保险：约占整个工资的10％。
——补充和奖励性薪资政策：销售人员在岗位工资的基础上，以销售业绩超额部分按比例提成；科研人员按科技成果实现效果“五、四、三”提成，即：科技成果实现效益第一年按5％提成，第二年按4％提成，第三年及以后按3％提成。
薪资划分。由“类、档和级”组成。
——类：薪资共分四类，分别是A、B、C、D类。与之相对应的分别是公司部级、中级、专业技术管理人员和普通操作工人。
——档：在每一“类”中又分为“三～四个档”。
——级：在每一“档”中再分成“八～九级”。
薪资改革方案的推进和实施
这次公司薪资改革，其方案形成包括两个方面：一是薪资模式，包括岗、薪及其标准等内容；二是薪资的实施，包括实施的步骤、方式等策略。公司薪资改革目前已历时两年多，很大一部分时间是用在薪资的实施和推进上，这也是这次薪资改革取得较好成效的一个十分重要的环节。
从总体上来看，薪资改革方案的实施和推进，是一个动态的、不断改进、完善的过程。在方案的正式实施和推进前，我们对方案的设计进行了几上几下的模拟运作，每一次的模拟运作，都会发现一些新的问题和出现一些新的情况。通过不断的模拟，进行适当调整和改进，并注意协调各方面的关系，力争上下取得共识，使方案不断趋于完善。在此基础上，方案才开始付诸实施。
在推进和实施的过程中，我们坚持“总体策划、多维兼顾、分步实施、逐步到位”的改革方针，在具体策略上作了精心设计。方案运作时，我们除了加强宣传和对员工的教育，加强对岗位和员工严格考评之外，在“分步实施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保证改革的顺利和稳步推行。我们的作法是：
在“分步实施”上，总的原则是按薪资方案的要求，通过考评，条件成熟就先进入新薪资体系。对因各种原因一时条件不具备的，规定时间和目标，改进后进入新薪资体系。为了确保“分步实施”的有序进行，我们在实施对象和层面上，作了三步走的设计。第一步，首先从公司专业技术管理岗位，也就是一般管理人员层面开始；第二步，在取得经验的基础上，着手公司中高级管理岗位即公司两级班子管理人员；第三步，就是从公司最大群体，即一般员工展开。通过这三步，逐步把公司全体员工纳入新薪资管理体系，稳步地实现了企业新旧薪资模式的转换。
在“逐步到位”上，主要表现在这次薪资设计的标准线，以及员工进入新薪资体系时与薪资标准线接轨的状况。具体来讲，公司薪资市场化是“逐步到位”，是参照同类企业的薪资中位线为标准，按一般员工、管理人员、中级管理人员和部长等岗位划分成A、B、C、D类别，每类设定接轨标准分别是：D类岗位接轨100％，C类岗位接轨90％，B类岗位接轨80％，A类岗位接轨70％。并根据公司的实际情况，逐步提高公司薪资标准线，使之逐步与市场接轨。
具体实施中，第一步，我们是首先让低于薪资设计起点线的员工，经综合评价，进入公司新薪资标准线的起点线；第二步，到2001年，在前面的基础上，进一步推进员工薪资进入薪资新体系，并适时调整接轨标准，即D类岗位接轨100％，C类岗位接轨100％，B类岗位接轨90％，A类岗位接轨80％。
来源：网络素材搜集
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华 恒 智 信 点 评
薪酬是员工为企业工作最基本的需求和员工生活的保障。对于薪酬制度的改革，往往牵动众多人员的利益，如何重新设计薪酬？如何确保薪酬的公平公正，如何确保不挫伤企业员工的工作积极性，如何确保改革的顺利、富有成效地实施，都是企业在改革之前就需要做好预案的一个关键问题。案例中上海华联在薪酬的市场化变革上就做得比较好，我们指出以下几点内容供读者学习：
第一，员工薪资与市场接轨。随着市场化经济制度的推行，越来越多的企业开始进行类似案例中上海华联公司的薪资市场化改革。薪资与劳动力市场挂钩不仅可以避免固定薪资不合理带来的人员外流，还可以为企业节约人力成本。由于薪资与劳动力市场挂钩，企业结合自身的薪酬福利和发展战略，确定员工薪资处于劳动力市场水平的位置，一般对于希望留住的员工，采取略高于对应行业和岗位平均薪资水平的薪酬制度。另外，由于薪酬随市场波动，在很大程度上可以节约人力成本，使得市场整体效用最大化。
第二、工资结构的设计，凸显激励功能。案例中上海华联在薪酬制度上采取的是统一的一套薪酬体系，这在某种程度上减弱了薪资对于不同人员的针对性激励作用。但是华联公司通过薪资结构的建立，通过对薪资进行“类、档和级”的细致划分，体现了薪酬设计的分层分类思想。对于不同职位和工作的员工，可通过薪酬制度进行有效激励。
第三，对于改革的推进和实施要有耐心。改革的推进是一个循序渐进的过程，企业切不可急功近利，进而为改革带来更大的阻力。上海华联的做法值得学习，通过分步实施的方式，先针对原薪资低于新薪酬制度的员工实施，员工获利，比较好实施；第二步，针对能站在企业高度看问题的管理阶层员工进行市场化薪资的改革，虽然部分人员利益受损，但是由于这部分人群往往受过高等教育，更可以理解企业的做法；最后，才是对大部分的基层员工，而且其接轨率并非直接达到100%，而是循序渐进，缓慢变革。改革是影响企业未来发展的一件大事，企业要避免过于强硬地实施新政策，从而导致员工的不适应和抵触情绪。企业改革还是用温和的方式为宜
