【关键词】东阿阿胶 制药 薪酬管理 杠杆效应

东阿阿胶，从薪酬管理诊断、任职资格薪酬、中长期激励机制、薪酬总量增长机制、薪酬模型建立等方面不断创新，完善了薪酬管理体系，最终推动了企业快速发展。

作为一项影响企业经营目标实现的战略管理活动，薪酬管理应充分发挥激励杠杆功能，充分调动员工的积极性，持续激发员工干事创业的激情。创新薪酬管理，是企业快速发展的必然要求。

从1988年开始，山东东阿阿胶股份有限公司（下称东阿阿胶）的薪酬管理体系几经改革，但仍然与企业薪酬管理的目标相距较远，难以满足企业快速发展对人力资源的需求。

2006年，东阿阿胶提出了“五年再造”销售收入、利润、员工收入三个翻番战略目标，急需建立、完善与战略目标相一致的人才激励机制。在此情形下，东阿阿胶继续创新薪酬管理之路，通过六种途径，使得公司实现了最佳雇主高效增长，员工乐于宣传企业、乐于努力工作、乐于留任企业。据近两年敬业度调研结果显示，东阿阿胶员工对各驱动因素的满意度高于中国最佳雇主和行业水平，敬业度各驱动因素比医药行业、最佳雇主分别高33%、8%，薪酬驱动因素比医药行业、最佳雇主分别高8%、15%。

“第一资源”制约企业快速发展

山东东阿阿胶股份有限公司，于1952年建厂，1993年改制为股份制企业，1996年在深交所挂牌上市，系国内最大的阿胶及其系列产品生产企业，隶属央企华润集团。公司现有员工5665人，总资产42.26亿元，生产经营中成药、保健品、生物药等产业门类的产品百余种，远销东南亚各国及欧美市场。公司系全国中药行业效益十佳企业、全国阿胶领军企业，四次入围中国最具发展力的上市公司50强。

东阿阿胶视人力资源为企业的“第一资源”，其薪酬管理的目标是通过全面实施人力资源开发战略，建立对外竞争力强、对内激励充分、与企业发展战略相适应的薪酬体系；建立完善人才激励机制，使人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量。但是，东阿阿胶薪酬管理体系虽然几经改革，仍然与企业薪酬管理的目标相距较远，难以满足企业快速发展对人力资源的需求。

（1）1988年开始，为增创优质产品、实现降耗增收，东阿阿胶在内部实行经济责任制管理，制订了生产部门、销售部门、制造维修、电力能源供应、采购、外贸、司机等各类人员经济责任制，形成了目标管理的管理模式，员工收入与指标考核、业绩挂钩。但是，随着企业的快速发展，对员工超额劳动、突出贡献的激励等不够全面。

（2）1993年，东阿阿胶进行了工资分配制度改革，实行了岗位技能工资制。但随着公司的快速发展、市场经济的不断深入，其局限性日渐暴露。虽然员工人均收入居全市上游水平，但作为工资结构主体部分的岗位工资只体现了公司内部各岗位间的相对平衡，未考虑劳动力市场价位的差别，公司内部部分管理、技术、营销岗位的收入水平低于市场价位，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位，这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥，影响了员工的积极性和创造性，降低了企业的竞争力。

（3）2000年，东阿阿胶聘请了中国人民大学劳动人事学院许玉林教授为首的专家组，对公司薪酬分配制度进行了全面诊断和系统规划设计，科学设定了职位评价要素。以总经理为组长、高中层管理人员为骨干的工作评价小组，对重新整合后的243个职位进行了科学、公正、客观的评价，按照岗位、人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定了薪酬分配的侧重点，加大了对核心层、管理层的分配力度，并适当向科研、营销、技术岗位倾斜，形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动公司实现战略目标的强有力的支持体系。但是，在规避公司管理短期行为、稳定发展关键员工队伍、中长期激励机制等方面尚有不足。

（4）2006年，东阿阿胶提出了“五年再造”销售收入、利润、员工收入三个翻番战略目标，急需公司建立、完善与战略目标相一致的人才激励机制。

创新薪酬管理的六种途径

（一）建立任职资格薪酬体系基于企业发展、人才发展的战略性思考，东阿阿胶根据自身竞争战略及内外部环境变化，以能力为条件、以目标和业绩为门槛，通过周期性资格认证决定人员薪酬升降，建立了任职资格薪酬体系。任职资格薪酬体系首先以营销人员为切入点，然后向管理技术人员全面展开。任职资格薪酬制度基于资格认证和胜任能力，薪酬确定依据人员的任职资格认证情况、绩效目标和业绩贡献情况，激励绩效目标和业绩增长，以战略绩效区域为重点，激励持续增长、目标前移，以提高人员胜任能力、保证公司经营战略目标实现为目的。

（二）建立完善中长期激励机制为规避公司管理短期行为，稳定发展关键员工队伍，东阿阿胶建立完善了中长期激励计划。首先，依据公司经注册会计师审计的年度报告、净资产收益率、劳动力市场对标、经济增加值（EVA）、净利润增长率等因素提取激励基金。然后，由公司激励工作小组对关键岗位及关键员工进行评价，根据关键岗位价值图谱及关键员工清单，拟定激励对象名单（激励对象名单每年动态调整），经总经理审核后，报董事长批准，每年动态调整。

（三）建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制薪酬作为开发激励人力资源的重要手段，同时也是企业的人工成本投入费用。在激烈的市场竞争面前，只有增强薪酬投入的针对性和有效性，以适当的人工费用投入，做到既能激励员工的积极性，又能合理控制成本，才能实现较好的经济效益。公司薪酬总量的确定主要遵循了外部领先原则、利益共享与风险共担原则、人工成本优势原则三大原则，公司薪酬实行预算管理，建立了以“劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率”为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长，劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三率指标均优于社会公布水平，公司在人工成本方面保持对竞争对手较强的优势。

（四）引进国际先进职位评估工具为确保岗位价值评估的科学性和薪酬确定的合理性，公司引入了美世IPE职位评估工具，从影响、沟通、创新、知识四个因素规模等十个维度，对372个职位进行了岗位价值评估，结合薪酬市场状况、员工胜任能力及发展潜力，调整了员工薪酬水平。 　　

（五）完善绩效评价及激励体系，激励高绩效的员工，创造组织的高绩效；科学的绩效评估及激励体系，是员工、组织业绩得以提升和不断发展的前提。东阿阿胶出台了《员工薪酬与绩效挂钩管理办法》并不断完善，员工奖金与个人绩效、公司净利润、中心/部门预算挂钩，强化了市场竞争意识、责任意识及效益观念；设立了总裁特别奖和战略激励、创新成果奖等多项激励。

（六）构建薪酬多维分析模型为分析公司薪酬水平与人效现状，科学、客观地反映公司人力资源现状、薪酬管理状况、内部薪酬水平与市场薪酬对标等情况，根据公司特点，设计、构建了薪酬多维分析模型。该模型包含趋势分析模型、分布分析模型、内部分析模型、外部比对模型、人工成本分析模型、人工成本分析模型、双因子分析模型等7个子模型，分析模型与分析方法多维、科学、客观，分析原则明确清晰。薪酬多维分析模型的构建，填补了东阿阿胶人力资源管理上的空白，为薪酬分析、薪酬管理体系优化设计提供了一个具有实操性的分析和指导工具。

改革使企业业绩大幅提升

东阿阿胶不断深化薪酬管理制度改革，逐步确立了具有高竞争力、与公司经营业绩和发展战略相适应的薪酬策略，建立了与现代企业制度相适应的收入分配制度，推动了东阿阿胶的快速发展。

（一）任职资格薪酬体系的建立，有效保证了人员职位胜任能力，促进了人才能力提升和职业发展，加快了任务目标增长，打造了高绩效团队和优秀人才，实现了产品结构调整，战略绩效目标得到有效落地，为企业战略实现提供了强有力的制度保证，促进了经营业绩提升。2008年提前实现了销售收入、利润两个翻番，2010年落实了员工收入翻番，激发了员工创新热情。

（二）中长期激励机制的建立完善，充分考虑了对公司的整体业绩和持续发展的直接影响、岗位对公司业绩的影响、岗位在组织中的重要性，激发了关键员工的工作积极性和创造性，培养了一支高素质、稳定的人才队伍，提高了公司的凝聚力，促进了经营运作的规范化，为公司吸引和凝聚人才，保证公司持续快速的发展奠定了坚实的基础。

（三）薪酬多维分析模型的综合应用，为公司实施“十一五”战略目标——员工收入翻番调整、“十二五”薪酬管理制度的建立和完善提供了准确的依据，对建立更加完善、适合公司发展的薪酬管理体系，指导薪酬体系的优化和变革，实现薪酬内在公平与外部竞争，提升公司人效指标和人力资源管理水平，支撑公司战略的实现发挥了重要的作用。

（四）薪酬管理创新，实现最佳雇主高效增长，员工乐于宣传企业、乐于努力工作、乐于留任企业。近两年敬业度调研结果，东阿阿胶员工对各驱动因素的满意度高于中国最佳雇主和行业水平，敬业度各驱动因素比医药行业、最佳雇主分别高33%、8%，薪酬驱动因素比医药行业、最佳雇主分别高8%、15%.2011年度公司实现销售收入27.58亿元，净利润8.56亿元，销售收入、利润、利税分别比上年增长10.13%，48.18%，41.03%，资金利税率、每股收益比上年增长24.57%，47.86%，全员劳动生产率、员工收入比上年增长31.87%、11.16%.公司荣膺“2011年度中国最佳雇主百强济南区域十强”、2010年度中国最佳雇主企业，总裁秦玉峰先生获评2010年度“中国最关注员工发展企业家”。

来源：网络素材搜集

东阿阿胶作为全国最大的阿胶及系列产品生产企业，其薪酬管理制度的改革历程对广大民营企业薪酬制度建设具有较强的借鉴意义。企业薪酬改革的目的往往是为了激励核心人才，最大化企业效益，华恒智信基于多年的研究和咨询实践，提出以下核心人才激励的思路：

1.建立三薪导向工资体系，即业绩导向、能力导向、责任/职位导向。归纳来说就是：谁的业绩好谁收入高，谁的能力强谁收入高，谁在企业中承担的责任重谁收入高。一般来说，业务人员谈业绩、部门经理谈责任，某些岗位谈能力（要能体现增量）。薪酬激励的重点应落在业绩好、能力强、责任重的核心人才上。

2.建立适应组织需要的多人才通道。为了实现人岗匹配，充分发挥优秀人才的优势，企业应在战略分解的基础上将企业竞争力分解到多个人才通道中，让所有人都能看到企业需要哪些方面的人才、各自都能实现怎样的价值、需要具备哪些能力和特点、要想满足要求需要付出怎样的努力……鼓励人才辈出，专其所长，各显其能。

3.明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励。每项工作都是需要根据其性质和难度，划分成多个递进的级别的，并明确对应的能力要求，以此作为岗位晋升的任职资格。此外，配套的薪酬激励政策也必须同步推行，且薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩，只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励。