【关键词】薪酬   销售    激励

处在不同行业、不同发展阶段、不同产品生命周期的企业，其销售人员的薪酬策略导向是不同的。常用的几种薪酬模式本身无所谓好坏，关键在于是否合适，只有适合的才是最好的。

在现代市场经济条件下，企业的销售队伍对企业的生存和发展所起的重要作用是不言而喻的。销售工作具有很强的独特性：一是工作时间、工作地点和工作方式高度灵活，工作过程难以直接监督；二是工作绩效往往可以用明确具体的结果指标来衡量；三是由于受社会或地区经济状况、产品特性等销售人员不能控制的因素的影响，工作绩效有很大的不稳定性和风险性。销售工作的这些特点决定了销售人员本身也有其独特的个性。有研究表明，成功的销售人员大多成就动机强，性格外向，闯劲十足，流动性大，对金钱的追求意愿高，非常关心企业的薪酬方案。因此，为吸引、激励和保留优秀的销售人员，企业必须设计科学合理的销售薪酬方案，既体现销售业绩，又考虑非人为因素的影响，既引导销售人员重视销售结果，又促使其关注销售过程。

在实践中，针对销售人员的薪酬方案是多种多样的，其目的都是将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起。总的来说，市场上存在的销售人员薪酬方案主要有以下五种模式。笔者将对其优缺点、适用性等作逐一分析，以帮助企业制定适合自己销售人员的薪酬模式。

纯基薪模式

所谓纯基薪模式就是按月给销售人员发放数额固定的基本工资，很少会参考销售人员的业绩不同而作调整。这种薪酬模式的优点在于：薪酬保障性高，员工收入稳定，有安全感；关注销售过程，能避免销售人员跳槽带来的负面影响；同时方案简单易懂，便于管理。当然，由于员工薪酬与其销售业绩没有挂钩，使得薪酬的激励性较差，并降低了薪酬的可变性，还可能使销售人员忽视销售结果而只注重销售过程。

为增强纯基薪模式的激励作用，实践中衍生了一种销售人员梯式基本薪酬方案，根据上一年度的销售业绩设定不同的基本薪酬以奖励业绩优秀的销售人员。但要想让这一模式更好地发挥作用，当销售业绩降低的时候，基本薪酬也需同时减少，这往往会导致销售人员的不满。

正因为纯基本薪酬模式具有的这些缺点，这种模式在实践中非常少见，仅用于以下几种情况：

一是适用于高技术含量产品或服务的销售。此时需要提供专门化的产品或方案，销售人员只是协调者，其工作是事务性或例行性的，灵活性和风险性都较小，不同销售人员在其中体现出的价值差异不大。

二是适用于额度巨大、销售周期长的产品或服务的销售。比如大型飞机、海轮等，其销售周期都很长，甚至跨年度，在这个周期内更多的工作聚焦于维持现有客户关系、传递客户需求、发展潜在客户等方面上，此时实施纯基薪模式能够降低薪酬成本，当然，在这笔大单子完成后，就应当对销售人员进行相对丰厚的奖励。

三是适用于“开路先锋”。有些销售人员的主要职责在于创造客户需求、扩大新产品的影响力和提高顾客认知，而非将产品直接销售给客户终端，其工作是例行的，所以也适用这种纯基薪模式。

四是适用于市场多变而难以预测的情况。这时，由于市场多变，难以确定销售目标，销售人员的努力程度对工作结果的实际影响很难评价，采用纯基薪模式则相对合理。

五是适用于新进销售人员的过渡期。此时销售人员尚处在对企业、产品、客户等进行熟悉的阶段，不能按照正常工作标准进行考评，所以也适合用这种薪酬模式。

纯佣金模式

在纯佣金模式下，销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以某个销售业绩指标（如销售收入、销售利润、销售量等）的一定百分比提取，比率高低取决于产品价格、销售量以及产品销售的难易程度等。需注意的是，佣金比率可以是固定的，也可以是变动的，实际工作中往往根据销售业绩的不同设定不同的佣金比率，随着销售业绩的提高，佣金比率既可提高（称为递增佣金），也可降低（称为递减佣金）。

纯佣金模式的优点在于：将销售人员的薪酬与绩效直接挂钩，激励作用明显；佣金计算容易，薪酬管理成本低；容易控制薪酬成本，并降低了对销售过程的监控成本。但在这一模式下，销售人员收入不稳定，缺乏安全感，很容易导致“雇佣军”思想，进而降低对企业的忠诚度；销售人员在利益驱动下往往忽视销售过程而注重销售结果，过分关注与佣金直接挂钩的指标而忽视与报酬没直接联系的非直接销售活动，如客户和竞争对手情报的收集工作等；同时也不便于企业控制销售过程和管理客户资料，使得公司战略导向难以落实，因为销售人员只愿意销售最好销售的产品。

纯佣金模式主要用于那些产品标准化程度比较高而市场广阔、购买者分散、销售周期短、推销难度不是很大的行业，尤其盛行于直销行业；但由于该模式固有的缺点，很少用于企业正式在编的销售人员，而更为常用于劳务型或兼职型销售人员。

基本薪酬加佣金模式

在基本薪酬加佣金模式中，销售人员的薪酬包括两个部分：一部分是基本薪酬，是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；另一部分是佣金，是对销售业绩的认可和激励。这种模式结合了纯基薪模式和纯佣金模式的优点，有利于企业和个人共担风险：一方面，基本薪酬提供了收入保障，并可以促进关注销售结果和销售过程，如售后服务、客户培训、市场调研等，在市场低迷时有利于保护销售人员；另一方面，又吸收了纯佣金模式的优点，保留了其激励作用。缺点在于计量较复杂，相对难以理解，薪酬支付成本和管理成本都比较高。

按照佣金计算方式的不同，这一模式又可分为基本薪酬加直接佣金模式和基本薪酬加间接佣金模式两种不同形式。

基本薪酬加直接佣金

这种薪酬模式每位销售人员每年的目标薪酬是6万元，其中基本薪酬和目标佣金各占50％，两者均为3万元／年，而且佣金按销售额的一定百分比提成计算。一方面，不同产品的佣金比率不同；另一方面，同一产品的佣金比率也随着销售业绩的实际完成情况而不同。

基本薪酬加间接佣金在这一模式下，佣金不是根据直接的销售业绩提成计算，而是首先将销售业绩转化为一定的点数，然后再根据点值来计算佣金数额（如表4所示）。在表4中，每位销售人员每年的目标薪酬是6万元，其中基本薪酬占60％，目标佣金占40％。佣金根据所销售的产品数量来计算，每销售一个单位的产品，都可以获得相应的点数，且产品不同，点数也不一样，佣金则等于所销售的产品总点数乘以相应的点值，这里是2元／点。

以上两个方案都对不同产品设定了不同的佣金比率，此时假定销售人员能够左右顾客在购买产品时的选择，其主要目的在于突出主要产品或主要销售目标的分量，对某些重要产品的销售进行重点管理，也使销售团队加强对客户需要的判断和影响，并有助于推广在战略意义上非常重要的产品。

基本薪酬加关联佣金矩阵模式

在许多销售薪酬方案中，激励薪酬都是根据某一个销售业绩指标计算的，这类方案有时会导致一些不好的结果，比如，如果只根据销售收入提取佣金，员工很可能为了提高销售收入而不惜尽可能降低产品售价，损害公司利润。为了解决这个问题，关联模式是一个比较好的选择，这种方案将两个或两个以上的针对激励薪酬的绩效指标综合运用，每一个指标的评价结果都会影响所获得的销售佣金。根据具体指标的选择和方案设计的不同，关联方案也存在多种方式，这里介绍一种使用比较普遍的模式：关联佣金矩阵模式。该模式用于企业要求销售人员处理好两个相互冲突甚至可能相互对立的销售目标，例如，既要求增加销售额又要求尽可能获取利润，或者既要求销售核心产品又要求销售新产品。

薪酬方案表明，拥有一定定价权利的销售人员为了使自己享有大于5％的佣金比率，就不仅需要在业绩上超过目标销售额，而且还必须达到较高的平均毛利水平，当销售额和平均毛利都特别优秀时，其佣金比率可以达到销售收入的9％。需注意的是，佣金矩阵方案要求销售人员必须同时面对和解决两个互有冲突的绩效指标，是销售额和利润，而且，矩阵通常由奇数个列和行组成，以便让处于矩阵中心的那一格能够同时表示目标绩效和目标佣金比率的数值。多数矩阵至少是9×9格的排列，有的甚至会达到15×15格的排列。另外，矩阵方案的一个很重要的特点是非常直观，销售人员很容易理解自身绩效如何影响其薪酬。

基本薪酬加奖金模式

“基本薪酬加奖金模式”与“基本薪酬加佣金模式”有点类似，两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩提成，而奖金和销售业绩之间却是一种间接关系，且只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得奖金。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额，奖金同员工的综合绩效表现挂钩。根据奖金方案计算的方式不同又可分为几种情况，分别如表6、表7和表8所示。单一考核指标下的薪酬奖金模式根据表6，销售人员的基本薪酬是4.2万元（3500元／月），然后根据各月销售目标的实际完成情况决定是否发放奖金。比如，如果某销售员5月份的实际销售业绩达到了预定销售目标的115％，则这位销售人员该月能得到的奖金为当月目标奖金（18000元／12）的140％，该月总薪酬为：3500元（月基本薪酬）＋1500×140％（当月奖金）＝5600元。

薪酬方案中，奖金的计算基础是月度目标奖金，也可根据基本薪酬的一定百分比来计算奖金，如果设计得好，两种方案的效果都不错，只是前者重点强调的是目标激励薪酬，而后者则注重基本薪酬的重要性。

综合考核指标下的薪酬奖金模式表6中的奖金是根据某一个销售业绩目标的实际完成情况来计算的，而不考虑其他销售绩效指标，但客户满意度、新客户开发、老客户保留等工作绩效实际上也构成了销售人员的绩效，因此，许多公司不只根据销售业绩来评估销售人员的绩效，还考虑其他工作的绩效表现，采取综合绩效评估，将员工的绩效表现设为几个等级，不同的等级其奖金比例不同。

当销售人员绩效评价等级为C也就是合格时，其年收入正好为目标薪酬6万元，而若其绩效等级评为A，则其实际所得奖金为基本薪酬的140％，也就是4.2万元，年总薪酬收入为7.2万元，这也是销售人员所能得到的年度最高收入。表7所示的方案的优点是全面考虑了销售人员的绩效，缺点是这种绩效评估往往有比较大的主观因素，不如只考虑销售收入等结果指标更为客观，且可能过多强调了销售人员的行为，而没有突出业绩结果。

两种方案是最常见的销售奖金方案，也叫梯式奖金模式，其奖金都是封顶的，而且各梯级之间存在缺口，这也是梯式奖金方案的两个显著特征，但其激励作用往往受到限制，为了解决这个问题，可使用比率奖金模式，如表8所示。比率奖金方案类似于不封顶的佣金方案，可以收到比较积极的效果。

除了以上介绍的三种设计方案外，正如销售佣金关联模式一样，也可以根据要求将销售奖金设计成关联方案，以更有效地实现企业的战略意图。

基本薪酬＋佣金＋奖金模式这种模式的特点在于，它将佣金模式和奖金模式结合到了一起。

销售人员除了有3万／年的基本薪酬和根据目标销售额实际完成情况取得佣金之外，还可以根据毛利率的情况取得相当于佣金一定百分比的奖金。显然，企业采用这种薪酬模式，是既要鼓励销售人员达成更高的销售额，又要鼓励提高销售的毛利率。

实际上上述方案是一种佣金插载奖金的情况，也就是说，激励薪酬的主体是佣金，但根据实际情况提供小部分奖金；此外，也可根据具体需要设计成奖金插载佣金的情况，年度总销售额在200万元到500万元之间的部分可以提取1.5％的佣金。

由于这种模式薪酬构成成分多，可调控的变量也多，运用也灵活，但相应地，其管理和运用的复杂性也会增加，从而提高了薪酬管理的成本，而且各项构成的累加会使得支付成本刚性增加。经验数据表明，附加项目如果少于全部薪酬总额的10％－15％，其激励性是不足以超过这部分的管理成本的，因此，运用这种模式时应该谨慎。

以上就是在管理实践工作中经常使用的五种基本的薪酬模式，设计时可以根据具体需要进行不同的组合。需要指出的是，这些模式本身无所谓好坏，关键在于是否合适。具体到某个特定的企业，究竟选择哪种薪酬模式取决于许多因素，包括企业所处的行业、产品生命周期、企业文化、方案的总成本、销售职能在企业的经营战略中所扮演的角色、销售工作和销售人员的特点等等。即使是同一个企业，在不同的发展时期也可能甚至是必然采取不同的薪酬方案。比如，产品刚上市时，没有什么知名度或者知名度较低，销售风险很大，销售人员的努力很可能在短时间内得不到足够的市场回报，此时，适合采用纯基薪模式或者高基本薪酬加低佣金或低奖金模式，以增强员工薪酬的保障性，稳定销售队伍；当产品得到市场认可后，销售风险降低，销售额处于增长期，这时可以适当减低基本薪酬部分，而提高浮动部分，以激励销售人员积极增加销售额。

来源：网络素材搜集

本文列举了市场上普遍存在的销售人员薪酬方案的五种模式，逐一分析其优缺点、适用性等方面。同时也传递了企业为吸引、激励和保留优秀的销售人员，必须设计合理的薪酬体系，既体现销售业绩，又考虑非人为因素的影响，既引导销售人员重视销售结果，又促使其关注销售过程的观点。

追求舒适安逸的工作和生活，尽可能回避艰辛的工作和劳动，即趋利避害是人的天性，只有受到特别的刺激，才能克服与生俱来的惰性。而销售人员常常离家在外独立的工作，在长期奔波中脱离企业、同事和家人，极容易产生孤独感；他们的工作时间的规律性欠佳，容易疲劳；每天都不可避免地要遭受顾客的拒绝，有时经过巨大的艰苦努力依然不能得到订单，经常遭受挫折与失败，销售人员的自信与斗志很容易被消磨掉。销售人员工作的特殊性质，造成其激励具有极大的挑战性。

华恒智信认为，对于销售队伍的激励需要有三个条件：首先，销售报酬必须是销售人员所期望的，可以满足其生活温饱需求的。其次，销售人员确信，销售报酬取决于他们的销售绩效，而且他们清楚地知道，销售业绩与销售报酬之间的换算方法。最后销售人员清楚地知道这些销售绩效取决于他们的努力程度，即在影响绩效达成的因素中，他们的可控因素多，不可控因素少。这种激励机制的设计才会产生高效且持久的激励。

如何用薪酬激励销售人员是企业普遍存在的难题，过高的薪酬水平必然会导致员工消极怠工，过低的薪酬又会引发人才流失。通过研究分析，华恒智信认为，设置销售人员的薪酬应该遵循以下五个原则：

1.销售对象差异化原则。要充分考虑销售人员在销售产业链中不同的岗位与重要性，制定不同的薪酬考核方案。对于面向不同销售对象的销售员分别要制定不同的考核办法，以调动各类销售人员的积极性。针对不同的销售性质，在过程考核和结果考核(即管理指标财务指标)上要采用不同的比例。

2.区域差异化原则。不同的地区物价不同，生活成本也不一样。所以要采用地区区分法来平衡全国各地驻外机构销售人员的区域差异性而带来的考核问题。

3.产品类型差异化原则。不同的产品有着不同的价格属性、销售周期属性等特质，例如汽车销售专员与洗浴用品销售专员的每件销售提成必然是不同的，所以要针对不同产品的销售人员要分别制定不同的绩效考核办法，达到激励销售人员的目的，提高劳动积极性，促进公司业绩的提升。

4.可操作性原则。根据可观察、可测量、可操作的特征来界定变量含义的方法。即从具体的行为、特征、指标上对变量的操作进行描述，将抽象的概念转换成可观测、可检验的项目。

5.量化分级原则。对销售人员的考核指标具体定义，进行指标量化与分级，以提高考核指标对员工行为的指导性。如果一个公司的考核标准没有量化分级，那么极有可能在绩效考核时出现人情打分或随意打分的现象，导致多劳者不有一定多得，员工产生不公平感，引发管理混乱。