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高盛集团的合伙人激励制度
发布时间：2020-12-15 ， 发布人：华恒智信分析员
——如何进行多维度员工激励
 
作为无数金融从业者梦想中的殿堂，号称投行界的劳斯莱斯，高盛集团网罗了业界一大批的精英。高盛怎么激励这些员工呢？这就不得不说到它的合伙人制度。
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【关键词】员工激励
创建于1869年高盛集团（The Goldman Sachs Group），是一家国际领先的投资银行、证券交易和投资管理公司，总部设在美国纽约的曼哈顿，在全球30多个国家拥有办事处，员工总人数超过了3万6千人，2018年营业收入达到了360亿美元。
作为无数金融从业者梦想中的殿堂，号称投行界的劳斯莱斯，高盛集团网罗了业界一大批的精英！高盛怎么激励这些员工呢？这就不得不说到它的合伙人制度。
在美国，早期的投行都采取的是合伙人制度，这种制度对企业的发展产生了巨大的推动作用，诞生出了像摩根、高盛这样的巨无霸。虽然，高盛被从合伙制企业转变成了上市公司之后，但是它的合伙人制度并没有就此消失，依然在发挥着它巨大的激励作用。
高盛现在合伙人制度从以下三点来进行概括：
一、投行界至高荣誉的象征
高盛的合伙人，有一句很著名的话，能显示其在金融界的地位：
Being a Goldman partner is like being knighted on the battlefield by king Arthur，only this time the battlefield is the global financial market and the Holy Grallis，well，money.
成为高盛的合伙人就如同骑士收到亚瑟国王的受封一般光耀，只是在这里骑士的战场换成了全球资本市场，而“荣誉”便成为实在的“金钱”而已。
高盛集团采取的是将员工晋升为合伙人的制度，每两年晋升一次，在全体员工中进行选拔，历时七个多月，搞得就像总统选举一样。而最终能成为合伙人的比例是非常的低，在2016年，高盛合伙人的数量是484人，占员工总数的1.4%，真可谓是百里挑一了。这些被选拔出来的精英中的精英不仅能力出众，业绩优异，而且能够承受住极大的压力。
成为合伙人，是许多高盛员工梦寐以求的理想工作和职业生涯成功的标志。
二、优厚的薪酬福利待遇
高合伙人的薪酬包括基本工资和奖金，基本工资至少为90万美元，年薪的范围大概在300万到600万美元之间，除此之外，还有丰厚的福利。恐怕这也是无论在国内，还是在国外，大家都想去投行的原因吧。
三、塑造高风险意识与强责任意识
高盛是一家投资银行，其开业务风险普遍较高，而合伙人制度将这些风险落实到了高盛的每一个投资人身上。如果公司出现了投资失当、业绩下滑等情况，并造成了收益降低甚至亏损，那么所有的合伙人都需要承受损失。因此高盛合伙人都具备了非常高的风险意识以及责任意识，在经营过程中对产品质量和投资风险的把控尤为重视，进而获得了投资客户对机构本身的信任。
来源：案例网
————————华 恒 智 信 点 评————————
合伙人制被广泛运用于投行、咨询公司、律所等重视人力资本的行业，现在也被很多国内公司效仿，它具有独特的较为完善的激励约束机制。但是盲目模仿合伙人制也会导致企业发展规模和速度受限、承担风险较大等问题。一个公司是否适合采用合伙人制度？华恒智信的分析员总结出了以下几点需要考虑的公司特性。
一、依靠人才为核心竞争力的企业可以考虑，如咨询公司、律所等知识型企业。
这种企业的核心价值在于员工的知识、技能等智力要素，员工的责任感、合作能力、工作热忱都是影响企业经营发展的重要因素。一方面，通过利益共享、事业共创、风险共担的合伙人制度，能够吸引高素质员工，并让员工具有更强的归属感、责任感。另一方面，通过鼓励内部创业、投资、引入销售渠道等方式，有助于及时捆绑优质资源，更好地开拓纵向和横向平台。
这种企业的核心价值在于员工的知识、技能等智力要素，员工的责任感、合作能力、工作热忱都是影响企业经营发展的重要因素。一方面，通过利益共享、事业共创、风险共担的合伙人制度，能够吸引高素质员工，并让员工具有更强的归属感、责任感。另一方面，通过鼓励内部创业、投资、引入销售渠道等方式，有助于及时捆绑优质资源，更好地开拓纵向和横向平台。
二、具有相对民主的权力结构。
要有效地实现合伙人制度，股东与合伙人必须有着一致的利益目标。股权高度集中的企业，往往存在股东不愿放弃控制权，合伙人权力微弱的现象，不利于决策达成一致；反之，如果权力过于分散，同样存在合伙人存在感不足，难以实现目标统一的问题。如果要采用合伙人制度，建议按照公司性质灵活分配技术、战略、渠道、高管等合伙人的股权，创始人团队保留相对控股权。
要有效地实现合伙人制度，股东与合伙人必须有着一致的利益目标。股权高度集中的企业，往往存在股东不愿放弃控制权，合伙人权力微弱的现象，不利于决策达成一致；反之，如果权力过于分散，同样存在合伙人存在感不足，难以实现目标统一的问题。如果要采用合伙人制度，建议按照公司性质灵活分配技术、战略、渠道、高管等合伙人的股权，创始人团队保留相对控股权。
三、业务单元独立。
首先，合伙人的评选和考核都需要其业务能够被独立量化，责任能够被清楚地落实，否则捆绑的相关利益和风险难以衡量。其次，业务本身应和其他单元独立开来，留给个人一个激发创造力的空间。反之，需要大量团队协调的业务会使得合伙人感到束手束脚，难以充分发挥。
首先，合伙人的评选和考核都需要其业务能够被独立量化，责任能够被清楚地落实，否则捆绑的相关利益和风险难以衡量。其次，业务本身应和其他单元独立开来，留给个人一个激发创造力的空间。反之，需要大量团队协调的业务会使得合伙人感到束手束脚，难以充分发挥。
