【关键词】组织结构 彼得•德鲁克 企业战略

企业日常工作出现了问题，人们会习惯性的找寻浮于表面的解决方案，头痛医头，脚痛医脚，目的只有一个，赶紧把这个问题给捂住，不要让更高一级的管理者觉察了，免得又挨批。

可问题在于，“捂”是不能解决的，或者说表面上看起来似乎是解决了，其实有更多的状况被掩盖了，以至于没过多久，之前的问题又会以不同的形式再度出现，如此反复。

这就对我们的管理者提出了一个要求，那便是具备系统思考的习惯，具备结构思考的能力，抓住问题的关键点，将精力聚焦在关键点上，尽可能从本源解决问题。哪怕此种解决问题的方式，初期看来没有那么有成效，但从企业长远发展来看，需要从结构入手，系统的分析问题，解决问题，才能真正的将问题消弭。

对于一个企业来说，最严重的问题之一莫过于组织“结构不当”了。在德鲁克的著作中，他给我们描述了“结构不当”的几个症状，帮我们系统梳理了这些问题：

管理层次过多

“结构不当的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。”德鲁克先生如是说。

在有些企业，特别是民营企业，老板当年打天下时什么都是一手抓，老板慢慢也就习惯了什么事情都是自己决策，因为只有老板自己才是最靠得住的，也是组织中最有能力的。

可慢慢的，随着组织的发展壮大，老板越来越心有余而力不足，他自己一个人，或者再加上几个心腹仍然管不过来，老板于是听从了建议，大肆招兵买马，同时将工作尽可能的细分， 分配到每个人头上，老板想，这下自己总算轻松了。

可同时出现了另一个问题，因为层级太多，什么事情都没人最后拍得了板，员工有不同管道的上司，要向不同的人请示，明明一件很简单的工作，却得饶很多个弯，请示不少的人，最后才迟迟的得到“上面人”的明确回复。

正如德鲁克告诉我们的，“组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。”显然不是反之，使指挥线路尽可能繁复，直到把自己人都绕晕。

德鲁克谈到，“每增加一个层次，就会使保持共同方向和互相理解更加困难一些。每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散的可能性更大。

在数学的‘信息论’中有一条规律：在通信系统中，每增加一个中继站，就会使‘信息’减半而‘噪音’加倍。在一个组织中，任何一个‘层次’都是一个‘中继站’。链条中的每一环，都增加了紧张程度并造成一种惰性、摩擦和松弛的根源。”所以，组织层次尽可能少是非常重要的。

组织问题的重复发生

“结构不当的第二个最常见的症状，是组织问题的重复发生。”一个组织问题刚刚被认为已经‘解决’了，它立即又以一种新的形式重新发生了。”

“组织问题的重复发生，表明了把‘典型职能’或‘参谋与直线’这些传统的‘组织原则’不加思考地加以应用。正确的解决办法是做出正确的分析——关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析。”

但试问我们身边的组织，又有多少是运用了正确的解决办法做出了正确的分析的呢？又有多少组织有这个耐性，有这个能力进行认真的关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析呢？人们不过就是隔靴搔痒的解决问题的皮毛，自欺欺人的以为问题已经解决罢了。

关键人员专注于不恰当的、不相关的次要问题

“同样普遍并同样危险的一种症状是：组织机构使得关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上。组织应该使人员的注意力集中在重大的企业决策、关键活动和绩效与成果上。”

这里有几个问题。

首先是意愿的问题。有没有这个意愿将注意力集中在重大的企业决策、关键活动和绩效与成果上？是不是理解必须将注意力集中在重大决策上的重要性？还是觉得没多大关系，习惯了眉毛胡子一把抓，忙乎了半天没忙到重点？

其次是能力的问题。是不是具备解决问题的能力，具备聚焦于关键问题的能力。

有太多的人参加太多的会议

“还有一些常见的结构不当的症状，通常需要对它们做进一步的诊断。第一个症状就是有太多的人参加太多的会议。”

组织中会多，恐怕是人们常遇到的一个问题。会议多，与会的人多，开了半天会议却并没有拿出实质性的问题解决方案，然后又不得不着手下一个会议，如此循环往复，管理成本极高。

很多时候，我们以为那是要提高“会议管理”的技巧。怎么主持，怎么讲话，怎么发言，我们执着于这些会议管理的技术性问题，却忽视了一个更为重要的关键点，那便是会议多，重要的不是提高会议管理的技巧，而是反思我们的组织结构哪里不妥。

正如德鲁克所说，“在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分（可能是1／4或更少一些）那就是‘虚有其表’的结构不当症状。

会议过多，就表明职务未予以明确界定、机构不够健全、责任不够分明。此外，会议过多，还表面或者是根本没有进行决策分析和关系分析，或者是并没有把这些分析付之应用。

相应的规则是：应该把召集许多人在一起来完成事情的情况减少到最小限度。”

的确，组织中“应该把召集许多人在一起来完成事情的情况减少到最小限度”，绝不是反之。什么事情都浩浩荡荡的召集一大帮人来讨论，结果讨论来讨论去却并没有形成一个最终决策，还美其名曰集思广益。

人们总是在关心人的感情问题或喜好

最后，德鲁克谈到，“在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。

良好的人际关系正如良好的行为方式一样，是出于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。如果一个组织有这种毛病（而许多组织都有这种毛病），那就可以毫不含糊地说，它存在着人员过多的毛病。”

好吧，检视一下我们的组织内部，是不是出于自然的，良好的人际关系，而不是彼此“关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么”。

组织依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人

同时，有必要引起我们重视的是，“如果一个组织依赖于‘协调员’、‘助手’或其他以不担任职务为职务的人，那就是结构不当的一种症状。”

因为“实际上，技术做出的贡献，通常只是局部的，而不是一项成果。为此，就需要有一个协调员或其他某个无职务的人把这各个部分拼凑在一起，而各个部分本来就是不应分开的。”也就是说，不同的职能部门如果只从局部的角度出发，提供本职能部门技术性的贡献，那这样的贡献对于组织整体来说，并不是一项成果。为此，人们需要各个‘协调员’，各个‘助手’，频繁的与其他职能部门的技术性贡献对接，而这恰恰是问题出现的根源，因为“各个部分本来就是不应分开的”。

如果各个部分是分开的，各自做出自己的技术性贡献，等待‘协调员’，‘助手’的协调，那就只能说明一个问题：组织的结构不当。此时我们只有从结构入手，才能找出问题的真正症结，否则一个问题解决了，新的问题又会以新的形式不断涌现，直到将企业拖垮。

来源：网络素材搜索

目前，越来越多的企业已经意识到了员工培训的重要性，而如何对员工进行有效培训是企业的一项长期、值得努力探索的课题。企业有效的员工培训是指企业在将企业目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工学习各项业务知识，以此来提高员工的知识和技能，使员工能够胜任本职工作的培训。案例中HT公司的培训没有取得预期的效果，主要就是企业缺乏建立“有效培训”的理念及应用实践。而有效培训的建立可以从以下几方面入手：

第一，管理者重视培训，树立科学的培训理念。管理者是企业培训的设定者，也是企业培训理念的制定者，一个正确导向的培训理念能很大程度上影响企业员工培训的运作。管理者首先应该树立培训是一种投资的观点，不能一味的抱有陈旧的观念认为培训的最大收益者是员工而非企业；其次，应该根据企业的战略规划去选择适当时机向适当人员提供有效的培训；另外，加强老员工的培训和直接外聘人才这两者并不矛盾，领导人应该理性的处理员工培训和外聘的关系，从中找到一个平衡点。

第二，建立完整的培训体系。我们知道，培训是一个系统的工程，其中任何一个环节出问题都会影响最终的培训效果。以案例中HT公司为例，首先企业应对培训进行需求分析，其次，对培训目标进行设定，接着拟定培训计划，最后在培训活动实施之后，还应该建立培训效果评估的机制。

第三，营造融洽的培训氛围。培育学习型组织文化，建立发展的共同愿景，管理者在学习型组织中扮演引导者的角色，使学习成为所有员工都必须参与的活动，营造一种鼓励学习的气氛，鼓励经验共享，相互分享，达到学习成为工作的一部分。另外，企业还应该注重对培训成果的转化，从而确保企业的培训效果的实际应用性。