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敏捷的组织构架：华为业绩神话的秘诀
发布时间：2017-03-01 ， 发布人：华恒智信分析员
 
2016年，中国经济不景气，华为却创造神话，其中运营商业务、企业业务以及消费者业务三大板块的相互支持功不可没。是什么让三大板块的配合如此完美？让我们一起来探寻。
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【关键词】华为 任正非 组织构架
华为轮值CEO徐直军在2017年新年献词中透露：2016年华为销售收入预计将达到5200亿人民币，同比增长32%。这个数字意味着什么？
2016年，中国经济不景气，全球经济不景气，华为却创造业绩神话。作为华为创始人和掌门人，任正非是神吗？
“傻投入”造就5200亿
“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。”2015年底，任正非曾在与中国人民大学教授、《华为基本法》起草小组组长彭剑锋的访谈中说，华为多年来只做了一件事，就是坚持“管道战略”。任正非把通信网络管道比作太平洋、黄河、长江；企业网是城市自来水管网；终端是水龙头，“沿着这个整合，都是管道，对华为都有用”。
2016年，运营商业务、企业业务以及消费者业务三大板块共同支持了华为5200亿销售收入。
运营商业务是华为的起家之地。在总结2016年战绩时，华为轮值CEO徐直军表示，2016年，运营商业务在持续做强网络产品与服务的同时，以视频、云化、运营转型等为重大战略方向，做大产业、推动产业发展，在保持高增长的同时，运营资产效率也得到了提升。
2016年被称为“4.5G商用元年”。全球4.5G商用/预商用网络数超过90张，其中55张由华为部署。目前，华为已投入重金布局5G网络。
2016年还被认为是“视频爆发元年”，视频业务成为运营商的战略业务。 2016年9月，任正非签署了华为与徕卡共同设立麦克斯·别雷克创新实验室的协议。他预计，未来的信息社会将有90%以上的流量来自图像和视频。
在另一大板块——企业业务上，徐直军谈到，2016年，通过与全球合作伙伴密切协作，共同为企业数字化转型提供创新的解决方案，助力客户应对数字化转型挑战，构建合作共赢生态圈，实现在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重点行业持续有效增长。
2016年，华为消费者业务也实现了面向全球高端智能手机市场的关键性突破。
“华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和机会主义，只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的。”任正非在与彭剑锋的访谈中说。
有分析人士指出，正是因为华为多年来走了“一条比别人更苦一点的路”，专注研发，执着“技术为王”，不搞短平快，才取得了今天的成果。
2000研发干部再出征
在2016年5月召开的全国科技创新大会上，任正非提出：2020年把销售规模提升至1500亿美元（约1万亿人民币）。
这相当于在目前的规模上翻一番。对华为来说，又将投入一场战斗。2016年10月28日晚间，华为在深圳总部举办了一场“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会，宣布2000名华为高级研发人员和专家将奔赴欧洲、东南亚、中东、美洲、非洲等地，配合一线的市场团队挖掘市场。
任正非在出征大会上以“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”为题讲话。“在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发团队集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。”“我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。”
展望未来，全球政治经济的不确定性正在加大，ICT产业处于转型之中。对于华为来说，实现下一次飞跃，“迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更巩固的防线”。
“度过这轮危机，完成这一次改革，华为就能在世界上真正站起来。”任正非说。
本文来源：中国经济周刊
作者：姚冬琴
华 恒 智 信 点 评
2016年，华为创造了年销售收入5200亿的神话，其发展之所以如此迅速，离不开与企业战略相适应的组织构架。众所周知，战略确定后，最关键的就是组织架构。迎合互联网时代平台化的趋势，华为的动态矩阵结构、小米的“爆扁爽”结构、联想的超级事业部混合结构各有特色，华恒智信分析员为您整理了这几个公司的组织构架供大家评价：
第一，华为：动态的矩阵结构
与很多强调组织架构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织构架发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织构架又会恢复到常态。这种组织构架具有高度的灵活性，在各业务单元之间又具有高度的凝聚力，值得企业研究学习。
第二，小米：互联网+战略的参与感三三法则
在《参与感》的三三法则当中，小米提出了明确的三个战略：“做爆品”“做粉丝”“做自媒体”。基于此，小米构建了它与用户保持零距离的一个扁平化的组织架构：以小米的核心的合伙人的团队，作为最高的一级管理层次，其中包括小米生态体系核心团队、硬件和BSP体系团队、MIUI团队等管理团队。这样一个团队，下面直接对的，就是一些核心的中层部门经理，那么再由中层带着几个直接的员工，构成了这样的一个由合伙人，中层到员工的三层扁平化的组织结构。在整个爆扁爽的体系当中，让员工与用户充分接触，才铸就了小米如此辉煌的业绩。
第三，联想：超级事业部混合结构
与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。联想在其成长过程中经历了多次改革，从初创时期的直线制组织结构到成长期的职能制结构，再到成熟期的事业部制组织结构。而在2016年，联想的业务又被重新组合成联想创投集团、移动业务集团、个人电脑与智能设备集团及数据中心业务集团。联想此次调整，是其三驾马车：PC、移动、企业级这三大业务的重新梳理，而创投集团更是让人眼前一亮。从这次调整可以看出来，联想加大了移动和企业级相关业务的力度。正式因为这种“超级航母联合舰队结构”，才能让联想充分发挥在供应链资源方面的优势
众所周知，别人的东西再好，拿过来也不一定有用，更何况企业组织构架理论博大精深，组织的发展也是日新月异。因此企业在学习借鉴时，应取长补短，理性吸收。
