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从微软的巨变看组织变革“7S模型”
发布时间：2017-03-01 ， 发布人：华恒智信分析员
 
随着移动互联网和便携式终端的兴起，互联网行业传统的霸主微软受到了来自苹果、谷歌等企业猛烈的冲击。面对时代变化微软也不得不开始了向移动设备硬件、软件的转型。面对组织变革的阵痛，微软能够取得成功并继续巩固自身的霸主地位吗？
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【关键词】微软 裁员 组织变革
据国外媒体报道，微软将宣布在下周财报发布的同时，宣布裁减700名员工。本次裁员不针对单个具体部门，而是作为微软之前裁员计划的一部分。
去年7月，微软曾提交给SEC资料表示，会在未来一年内裁减2850名员工。“2016年5月，我们曾经宣布将会裁减1850个职位；除此之外，在未来1年里，我们还准备在全球裁减大约2850个职位，作为对之前计划的补充。按照计划，裁员将会在2017财年年底之前结束”，计划中指出。
实际上，微软的裁员已经持续了很长时间。最初的时候，由于收购诺基亚的Lumia智能手机业务发展不利，首先引发了裁员。2016年5月宣布裁员的1850个员工中，来自芬兰诺基亚总部的占2/3。
关于智能手机业务的裁员，最早从2014年开始，微软宣布裁员1.8万人，其中来自诺基亚设备和服务部门的员工占70%.但实际上，收购企业后，因为各种原因裁掉被收购企业的员工的情况，并不罕见。
例如，Google 收购摩托罗拉移动后在全球范围内削减20% 的员工，公司94处办公室有三分之一遭关闭，裁员总数达 4000人，而 Google 至今员工总数还不足 5 万。随后 Google 将除 Moto X 实验室外的人员和资产出售给联想集团。2010 年，惠普完成对 EDS 和 3COM 的收购后，同样裁员 9000 人，调整资源配置，同时新增 6000 个岗位。
现在的微软正处于漫长的过渡期。2015年，微软推出了 Office 2016，通过订阅而不是软件销售的方式给用户提供服务，同时还拓展了iPad、iPhone 和安卓版的 Office 应用，帮助用户移动办公。这种类型的过渡，将很大程度地改变微软原先以软件销售为主导的运行模式，本身也是对庞大的微软一个巨大的挑战。
截至2016年6月30日，微软公司还拥有11.4万多名员工，裁员还在继续，当同时招聘也在进行。目前，微软还有1000多个岗位正在全球范围招募。可以说这次微软裁员本身是一次巨大的业务调整转型。这种庞大的大象能否顺利掉头，也许就看着几年的业务转型和人员重组了。
此外，微软将在1月26日发布该公司截至去年12月底的这一财季的财报。一位汤森路透社的分析师预计，预计微软这一财季的营收和每投摊薄利润分别为252.7亿美元和0.78美元。
来源：36氪
作者：方园婧
华 恒 智 信 点 评
微软作为曾经互联网行业当之无愧的霸主，在近些年随着移动互联网和便携式终端兴起而短暂的陷入困境，苹果、谷歌等公司分别从硬件终端、操作系统、软件应用等领域向其发起了剧烈的攻势，使得微软不得不顺应时代的变化而开始了业务调整。案例中所描述的微软裁员大潮正是其组织变革的一部分，充分证明了微软所经历的阵痛与困难。那么，当企业进行组织变革时，有什么方法可以借鉴呢？由于组织变革是一项复杂的系统工程，因此企业要充分认识到可能的挑战，依据一定的框架对组织各方面进行再造和调整。华恒智信分析员在此向您介绍组织变革的“7S模型”：
一是企业战略（strategy）。企业组织变革应当是战略主导的，要构建起一套完整的旨在获得持续竞争优势和超额利润的连贯行动方案，并以此为基础开展组织变革，只有在战略的主导下企业变革才不会迷失方向。
二是能力（skills）。这种能力并非是指个人所具有的技能或能力，而是指企业作为一个组织整体所具备的独特的能力与核心竞争力。企业在进行组织变革时，如果组织能力与核心竞争力不能配套实现转变，那么其业务调整也很难获得成功。
三是共享的价值观（shared values）。在组织中典型的、为大多数员工所认可的关于行动正确与否的基本观念和原则，往往对员工具有深远持久的影响，如果组织变革中如果公司的基本价值观念需要发生转变，企业就必须重新塑造价值体系，否则原有的价值观念会成为组织变革的强大阻力。
四是组织结构（structure）。组织结构是企业价值创造活动的基础，一旦企业战略业务调整或流程再造，就必须辅之以组织结构的调整，否则传统的分工协作和权责划分体系难以适应新的流程和战略需要。
五是系统（systems）。系统包括了组织内部各种事情的处理过程与程序，企业应当重新定义和改进其业务过程、内部控制过程从而使资源利用的效率和价值最大化，这正是业务流程再造（business progress re-engineering）的基础含义。
六是人员（staff）。组织中的人员是开展一切活动的基础，因此组织变革意味着人力资源需求也会发生相应变化，从员工的数量、质量到结构都可能发生变化，企业应该根据这些需求进行人员调整，对应的措施例如裁员、扩招、培训等。
七是风格（style）。风格是特指企业的管理者群体在资源利用、重点工作等象征性行动方面所表现出的行为方式。基于“二八法则”，企业中的关键性员工往往决定了变革成功与否，因此管理者群体要表现出顺应变革需要的行事方式与风格，通过树立标杆来带动绝大多数员工，减小变革的阻力。
