【关键词】HRBP 岗位职责 沟通

人力资源的三驾马车

这是目前大家比较推崇的人力资源管理模式，三驾马车是指人力资源管理分为三大领域，一是体系建设，二是共享服务，三是业务伙伴，这三者之间各有侧重，体系建设就如同咨询机构，每个人都是人力资源模块专家，他们都可以根据业务需要，做出专业方案。他们精深，但不宽阔；共享服务就如同服务中心，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个部门来负责。

那么，这个部门是否以事务性工作为主？是，但又不全是。因为事务性的工作需要通过建规则、理流程、引服务、建IT来解缚大家的手脚，即可以减少服务流程，引入一站式服务的理念，同时可以通过优化流程，共享平台，而提升做事效率；业务伙伴（BP）这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，这个岗位的人即要懂专业，又要懂业务，同时他了解人力资源的各个模块，做好桥梁、用人力资源专业帮助业务部门解决问题，才是其根本价值。

是否所有组织都适合设HRBP？

我的回答是：NO。管理中的跟风现象严重，在一窝蜂地建HRBP岗位，却不知该岗位的特殊性。一个集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP。原因是每个业务都有自身特点，人力资源管理的方式原则上不能一概而论，因此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。

而人力资源是一个专业的岗位，且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式，在专业管理一体化的同时，需要理解业务，才能真正对症下药，引入有价值的人力资源管理模式，帮助业务解决问题。

如果人力资源只会“玩”自己的专业，不能帮业务解决问题，那么这个岗位根本没有存在的价值！如果是一个规模较小，或业务模式比较单一的企业，是否有必要设置HRBP的岗位？恐怕不需要。因为业务需求差异不大或业务规模不大，一套HR人马，就可以综合解决业务问题。

组织为何设置HRBP的角色

纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源的成熟度相关。原则上初创型企业、单一业务型企业，使用职能制的组织机构来支撑企业的发展即可；而对于相对成熟的企业，以及业务模式复杂的企业，组织机构就需要采用资源整合式，即三驾马车的方式。

组织管理的过程中，设置HRBP的根本目的不应是跟风，当组织规模过大，或业务模式不统一时，我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。这时既需要统一化，也需要差异化，而目的都是为了解决问题。我也要强调，组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发展的目标相关，这个角色可以更好地深入并理解业务，不被人力资源的集团事务所羁绊。

如何定位及选择“业务伙伴”

我曾在一家民营医疗企业工作，这个企业有20000多人，是中国民营医疗企业的老大，业务发展迅猛。根据业务发展模式，它分出了8大产业集团。它们的发展阶段、业务模式不一样，导致了人力资源管理体系难以统一。于是，产生了“两张皮”现象，即集团做了很多事务性的工作，却没有标准的管理要求进行相应的评估。各产业集团因业务特点原因，各有各的人力资源管理方法。一个集团化的公司，既有差异化，又有一致化，充分具备组织战略、文化、管理标准等，才能是一个有血有肉的规范化的企业。而集团公司由于政策的差异性，使得原本应该统一的政策均没有统一起来，管理成本高，集团资源无法有效分配。因此，我就提出了解决问题的办法：推行三驾马车的组织模式，并建立了HRBP的岗位。

我在招聘该岗位时，要求非常严格，基本标准如下：1.做过中、大型企业的人力资源总监；2.做过中大型企业至少一个模块的负责人；3.协调能力强；4.情商高；5.抗压性好；6.推动力强；7.执行力强；8.有大局观……这时你一定会问：为什么设置这么多、这么高的条件，不过就是一个BP吗？

有的公司对BP的要求是很低的，甚至低于集团专业模块的负责人。但我认为，要求必须要高，因为此人既要协调各种关系，推进集团的政策，又要能够理解业务，了解业务的困难及需求，及时做到有效分析，并将问题反馈至集团人力资源，以便共同对症下药。在此过程中，会有很多的阻力，因此我们必须通过从大局看待问题，更好地理解业务需求。经过三个月的磨合，事实证明，我的想法和建议是正确的。

职位编制应该属于谁

这是个大家经常纠结的问题。我认为，属于集团人力资源部最好，原因是：

1、可以全面了解集团的政策方针，可以保证大方向不发生变化；

2、为解决业务问题，可以有效协调人力资源部的资源；

3、人力资源垂直管理，更能保证大政策的一致性，而且不伤及大家的利益；

4、如果下面的业务不大，一个BP可以兼多个事业部，这样可以达成资源的有效利用；

5、汇报关系，主要汇报给集团人力资源负责人，辅助汇报给所服务业务的一把手；

6、考核权，原则上双向考核，集团考核占60-70%权重，下属公司占30-40%权重。

综上，HRBP这个角色其实早应该到来了，原本不应该在这个时候。但来时不能太汹涌，但凡方法都是为了解决问题的，如果这个方法有效，我们一定要用，如果无法判断，请不要跟风，因为管理不仅有成本，还会因为我们的有效跟风降低我们在组织中的地位与价值。因此，希望大家充分理解并使用HRBP这个角色，在借鉴该方式的同时，充分考虑自己的特点，以便有效体现我们在企业中的价值。

来源：网络素材整理

HR“三驾马车”概念是由Dava Ulrich 1996年提出来的，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求。越来越多的企业设置了HRBP的职位，然而对于HRBP到底是做什么的，并不是所有管理者都有清晰的认识，HRBP作为人力资源部和业务部门之间的桥梁，做得不好容易“两头不讨好”。关于HRBP在组织中的定位，华恒智信分析员提出以下几点：

第一，HRBP是传递人力资源信息的桥梁。HRBP本质是深入业务部门的人力资源管理者，充当企业人力资源部和业务部门之间双向沟通的桥梁。我们企业常常面临信息不对称的问题，业务部门不知道人力资源政策可以提供给他们哪些资源，人力资源部也不知道业务部门需要哪些资源。而HRBP就充当这个沟通的桥梁，实现资源的最优配置。

第二，HRBP必须熟悉所服务的业务部门的业务流程。作为深入业务单位的HR，HRBP某种程度上是管理知识的提供者，相对于部门内部可以说是一个外来的咨询顾问，因此，要做好对业务部门的支持，HRBP必须要深入了解业务流程，从而发现员工忽略的管理上的问题，通过现象看到本质。如果一个HRBP不懂业务，不仅难以起到沟通、支持的作用，还会导致团队融入困难。

第三，HRBP考虑问题要从企业战略出发。与不熟悉业务相反，有些HRBP在业务部门融入得“太好”，发现问题并反馈给人力资源部要求解决，但满足这些要求有时候并不利于企业的整体运营，这种情况下的HRBP就沦为了业务部门的传话筒，缺少自己的思考。我们企业的HRBP在收集业务部门反映的信息或是自己发现问题之后，都要站在大局上想一想这些要求是否有利于部门间的协同、组织的长远发展。

总的来说，在业务部门和人力资源部之间找准位置，HRBP还要走很远。