【关键词】内部招聘

内部招聘虽然有很多益处，但部分企业在实施内部招聘时，由于缺乏应有的重视与周全的规划，在操作时往往容易走进“沼泽地”，而主要的误区表现为以下几个方面：
 

“拔苗”难以助长

某企业总经理李某从国内某知名高校招聘了高材生小王担任其秘书，由于这个年轻小伙子亲和力强、反应敏捷、口齿伶俐，且文字功底好，文秘工作做得十分出色，深得李某喜爱。两年后，李某认为该给小王一个发展的机会，于是把他任命为公司人力资源部经理，属下有十多位员工。谁知在半年内，先后有三个下属离职，部门工作一片混乱，业务部门对人力资源部也抱怨颇多。原来小王从学校直接到企业担任高管秘书，并不熟悉基层业务，从未从事过管理工作的他与同级、下属的沟通方式很不到位，决策理想化，让下属都觉得非常难受；同时，他个人认为工作只需向总经理汇报，推行人力资源政策时没有必要征求业务部门的意见，于是，开展的一系列HR工作只会徒增业务部门的工作负担却收效甚微……在各种内部压力下，小王也引咎递交了辞职信。

由此案例可见，总经理任用小王担任人力资源部经理前缺乏全面、客观的评估，其决策的基础是建立在对小王的个人感情而非岗位要求上，这是风险极高的事情。企业在开展内部招聘活动时，不能念及私情，坚持“人职匹配”是最重要的原则。如果让员工就职于一个与其才能不相适宜的岗位，不仅让被任用者身心疲惫，抑制其才能的发挥，而且还会影响其职业生涯的发展。
 

“近亲繁殖”严重

某医药销售企业由于业务快速发展，迫切需要一批优秀人才去管理全国各区域市场，公司总经理吴某苦于无良才可用，又不放心让外部人才担任要职，于是让自己最为信任的五位中高层管理人员（包括销售副总经理及各部门经理）推荐内部人才。这些中高层管理人员出于巩固自身在公司内地位的角度考虑，优先推荐了自己的老部下以及在公司工作的亲友共八人，吴某与这些员工简单交谈后就任命为区域负责人。谁知这些员工大部分缺乏管理才能，在遇到重要事情时往往依仗内部关系去解决问题，而中高层管理人员也随意干涉各区域的工作，导致公司内形成多派系并立且“诸侯割据”的局面。其他内部优秀人才认为公司只会把机会留给有关系的人，对公司逐渐缺乏信心，纷纷另觅良枝。吴某这时才意识到局面已失控，非常后悔自己种下的苦果。

由上可见，吴某过于信任部下推荐的人才，在评估人才时过于轻率，没有充分将重点集中在客观的因素上。内部招聘极易引起内部争斗或近亲繁殖的现象出现，表现突出的就是依靠关系来选拔人才，造成的恶果是留不住关键人才。另外，在未能在企业内部招聘到合适人才的状况下，应该从外部招聘渠道寻求，决不能勉强为之。
 

核心员工流失

小张和小林同一天进入了心仪已久的A公司采购部，两人工作都非常出色，深得采购部经理的认可。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购部经理助理，小张和小王在内的五位员工都参加了竞聘，结果经过重重选拔，小张竞聘成功，各方纷纷对小张进行祝贺，却忽略了小林的感受。两个月后，小林应聘上了竞争对手公司的采购部副经理，A公司由此失去了一位得力的核心员工。

内部招聘可以提高被提升者的工作士气，然而如果不注意做好与相关利益人的沟通工作，在让一部分人喜悦的同时，却会使另一部分人陷入“士气跌落”的状态，甚至导致核心人才流失。因此，内部招聘切勿只注意到竞聘成功者高涨的工作热情，也要注意到落选者的心理感受和工作表现。
 

业务迅速下滑

某企业计划推动员工职业生涯规划，让每位员工都填写职业发展规划书，并大力推行轮岗计划，目标是每年让20%的员工按照自身兴趣轮岗到其他岗位。根据员工填报结果，很多员工都申请了跨部门轮岗，而大部分的部门主管都不同意员工跨部门轮岗，理由是部门内原业务没有合适的接替者。而人力资源部不顾阻力坚决推行大范围的轮岗，由于缺乏对轮岗人员的培训，出错率很高，客户怨声载道，公司业务迅速下滑。而部分轮岗人员在新岗位上出现严重不适应的现象，又要求回到原部门工作，导致人力资源部处于进退两难的尴尬境地。

来源：网络素材整理

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