【关键词】绩效管理 制造型企业

某大型家电集团下属的某电视机厂，1996—2000年一直占据洗衣机市场全国销量第五位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其洗衣机市场占有率下降了20，跌落全国前七位之后。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也由于公司各地办事处工作消极。

起因是1998年公司采取了绩效管理体系，重新用考评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道的管理与控制疏漏，短期的突击使得2000年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标设置的基数。

2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。 具体方法如下：

第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系

第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。

第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。

第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。 第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2002年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。

特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。

应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。

来源：网络素材整理

华 恒 智 信 点 评

绩效管理是实现员工提升、增加企业效益的重要手段。但不恰当的绩效管理也会对员工行为造成一种误导，最终危及企业的经济效益。案例中该企业绩效管理中出现的问题我们应引以为戒，同时华恒智信提醒广大企业，实现一个完善的绩效管理要注意以下几个问题：

1、绩效管理要和企业长期发展战略相一致。企业要通过绩效管理对员工行为形成引导，将员工绩效与公司的长远目标结合起来，加强企业和员工的联系。案例中洗衣机厂的绩效改革就强调，在公司业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。

2、科学制定考核目标，确保各层级目标与公司战略相一致。企业应根据公司总体发展战略制定绩效目标，不能只局限于眼前利益。案例中洗衣机厂销量下降的原因就在于单纯以销量考核员工绩效，导致员工只重销量不忠售后服务，虽然短时期内提高了销量，但最终导致了整体销量的下滑。这样的前者之鉴值得其他企业警惕。

3、完善绩效沟通与反馈机制。沟通与反馈是绩效管理中不可缺少的部分。通过沟通与反馈，一方面员工可以及时发现自己在工作的问题和不足，进行相应的提升和修整，另一方面可以根据员工工作成果及时调整考核指标，实现绩效结果与员工薪资、培训、晋升等方面的合理对接。