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三星如何通过战略绩效管理提升效率？
发布时间：2015-05-26 ， 发布人：华恒智信分析员
 
三星电子是一家拥有28万员工的大型企业，在“生鱼片理论”企业文化的指导下，结合完备的绩效体系，将三星打造成一个高效率的企业，其也从一个是世界级公司转变成一个世界级顶尖公司。让我们一起来学习一下三星是如何通过战略绩效管理提升效率的。
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【关键词】 绩效管理 生鱼片理论 员工激励
几年前初尹钟龙指出三星已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司。尹钟龙制造商业传奇的做法核心就是他的“生鱼片理论”，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。
尹钟龙的“生鱼片理论”是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。
太多人肤浅误读了其中的真正含义，只是把它做领先一步的另一种说法，殊不知效率才是这个理论的关键词。在尹钟龙的眼里“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手，在数字时代，最重要的是创新和速度”。
在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机;率先获得技术标准;产品抢先投放市场;以及在全球市场占据领先地位。
最为关键的是尹钟龙通过绩效管理让所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本(KPI)。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须在整个产业链提速核心是产品开发和供应链提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。
谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”
三星的“速度经营”还有一个秘密武器是制造环节。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。
这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。
强调“速度经营”的三星，就需要强执行力的组织和文化来支撑。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。
首先是绩效导向。绩效为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，绩效不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今三星已将4%的股份配发给900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。
赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准， 在三星你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这样才能实现速度经营。”
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
在数字时代，市场瞬息万变，产品的生产周期也需要不断缩短。三星在尹钟龙的“生鱼片”理论的指导下由一个世界级公司变为一个世界级顶尖公司。通过分析我们可以发现，支撑三星高效运转的秘密就在于完备科学的绩效、和赏罚分明的考核。“绩效为王”一直是三星奉行的原则之一，奖金与公司效益直接挂钩，个人绩效直接影响员工的晋升并给与高层分发期权。
但与此同时我们也应该看到“绩效为王”不等同于“唯绩效论”，奉行唯“绩效论的”的企业有时可能会将绩效管理等同于“考核主义”，仅在乎“考”——出题，设定绩效指标；“核”——结果与指标之间的对照与审定，而不在乎中间阶段。这样很容易导致企业“挑战精神”的缺失、只追求眼前利益等一系列弊病。其实绩效的目的不是考核而是以目标为导向将企业要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善了员工在组织和工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好的实现企业的各项目标。另外我们还应该知道，因为绩效管理是为实现企业战略目标而服务的，企业处在不同的发展时期，战略目标不同也就适用于不同的绩效考核体系。例如，创业初期，企业旨在寻求试产缝隙，开发适当的产品和服务以满足这一市场需求；在扩张时期，企业应该将重心放在挖掘和利用资源以建立高效的经营系统；在成熟期，企业通过努力逐步实现专业化管理，重塑企业文化和经营多样化。所以，企业要根据自身所处实际阶段，量身制作适合自己的绩效体系。
