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如何在中小企业实施绩效考核
发布时间：2016-02-19 ， 发布人：华恒智信分析员
 
中小企业是绩效管理失效的高发群体，其原因主要有对绩效管理认识不清、评价方法存在问题以及相关制度建设不健全等。中小企业应该如何实施绩效管理，以提高员工和企业的绩效呢？
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【关键词】中小企业 绩效管理 企业问题
绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现——考核无效或根本无法进行考核！
不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。
那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环，提升员工和企业的效益？以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业（IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等）的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：
中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：
1、追求时髦
现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。
3、评价方法过于复杂
现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！
4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法
很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。
5、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）
员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：
1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执着、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
（稿件来源：中国人力资源开发网）
华 恒 智 信 点 评
目前，中小企业在我国的国民经济中占据重要地位，为中国经济的发展做出了重大的贡献，其“小灵快”的特点为它们在激烈的市场竞争中取得了很大的优势。然而，在很多中小企业中往往会存在着人才缺乏、经营管理水平不高、管理制度混乱等情况，制约了其发展。在人力资源管理制度的建设方面，绩效管理是人力资源管理的核心问题之一，也是很多中小企业在建设过程中存在问题比较多的方面。结合本文中涉及到绩效管理的问题并总结其提出的方法和措施，华恒智信分析员认为，中小企业在进行时应该注意以下几点：
第一，对企业的组织结构、岗位职责和业务流程进行梳理，为绩效管理的实施奠定制度基础。由于中小企业在发展过程中各项制度建设并不完善，存在着组织结构不合理、岗位职责不清和权责不明、业务流程混乱的情况，而绩效管理往往需要这些信息作为依据进行体系设计。对于组织结构设计和业务流程梳理并没有固定的方法，需要企业根据自己的战略目标和业务特点等进行规划，提高组织的效率和组织安全性是这个过程中所要遵循的重要原则。岗位职责的明确，一方面来自于组织结构重组之后的权责划分，另一方面要结合岗位的特征。
第二，明确绩效管理过程中管理者的职责。绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，也是直线经理人的责任，直线经理人的作用甚至要高于人力资源部门在绩效管理中的作用。人力资源部门在绩效管理中要扮演好战略伙伴（参与战略制定和执行状况分析）、咨询师（为员工和管理者答疑解惑并组织培训工作）和宣传者（传播绩效管理理念）的角色。同时，直线经理人应该将绩效管理与日常工作相结合，成为员工的合作伙伴和辅导员，收集记录绩效信息，对员工表现进行公正的评价，并能够及时发现和反馈员工的绩效问题。需要注意的是，很多经理人往往没有意识到自己在绩效管理中的责任，需要HR部门帮助其进行角色转变。
第三，建立完善的绩效管理制度。绩效指标的制定和绩效管理流程的设计往往是绩效管理制度建立者需要考虑的关键问题。绩效指标的制定需要遵从SMART原则，找到对于企业发展有着关键作用的、可量化的、可操作的指标是成功的关键；在流程设计上，既要考虑到将绩效管理与管理者和与员工的日常工作结合起来，做到及时纠偏、及时记录，也要考虑到其业务特点和管理成本，制定合理的考核周期和考核方式。
对于中小企业来说，由于管理经验不足、组织中复杂的人际关系和利益关系等原因，在组织结构设计和绩效管理制度建设等对管理人员素质比较高的变革上，往往难以依靠自身的力量完成。在这种情况下，向行业内的成功企业寻求支持或邀请专业咨询公司共同参与往往可以使工作开展更为顺利，同时也能收到比较好的效果。
