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如何有效使用末位淘汰制
发布时间：2017-07-31 ， 发布人：华恒智信分析员
 
末位淘汰制在GE和华为等众企业的成功使用，使其受到关注，许多企业纷纷效仿这种制度，其目的是通过"末位淘汰制"这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发积极性，但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗？本文就由华恒智信为我们解析末尾淘汰制。
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【关键词】华为 绩效考核 末位淘汰制
华为总裁任正非说，华为干部不是终身制，公司不会迁就包括本人在内的任何人，末位淘汰是日常绩效考核工作体系，烧不死的鸟都是凤凰。
1、华为干部不是终身制
华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。
2、公司不会迁就任何人
我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。
所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，坚决贯彻淘汰机制。
3、绩效考核末位淘汰日常化
将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系，实现末位淘汰日常化。已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。
不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。
华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。
我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12 级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。
末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。
考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
在绩效考核中，有一种常见的制度：末位淘汰制。具体而言，末位淘汰制是指工作单位根据设定的目标，结合各个岗位的实际情况，设定考核指标体系，并以此为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。该种制度在许多企业中都有较好地应用，比如GE，比如华为。那么到底该不该实行末位淘汰制呢？为什么在GE，在华为“末位淘汰制”可以促使企业成功，但真正我们自己运用并实施起来却问题重重呢？首先，我们需要明白末尾淘汰制的优缺点。淘汰制之所以为GE和华为公司等众企业运用，其优点主要有以下几点。
第一、营造竞争环境，有效激励员工。因为末位淘汰制是一种强势管理，旨在寄予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，避免企业人浮于事的现状，提高了工作的效率和部门的效益。
第二、促进企业员工流动，精简机构。通过末位淘汰制，对不同级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。
第三、有利于企业建立精英团队。人们在看待末位淘汰制时,更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能,而不大看到淘汰作为一种手段,其目的是“净化”和“精化”员工队伍,它的精髓是建立精英团队,通过末位淘汰制而留下来的是相对优秀的员工。从实践看,末位淘汰制是一个动态的流程,它不仅要淘汰,而且要引进,这种“优进劣汰”的直接结果,便是企业精英团队的形成。这也是很多著名企业建立精英团队的成功方法。
当然，没有完美的制度。末位淘汰制同样有众多的弊端。
第一，末位淘汰不一定去粗取精。由于各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。以上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。
第二，可能破坏企业人际关系。末位淘汰制主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感，同事之间关系不再热情，而是互相排挤。
第三，末位淘汰制不符合现代人本管理思想。因为末位淘汰制更注重短期效应的，实则是忽视员工的长远发展和潜力发挥。因此，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。用人单位与员工签订合同时，合同期限未满前，任何一方单方的解除合约，都必须有法定的理由，否则会视为违法。而在末位淘汰中，企业与员工解除合约的理由为相互对比下的员工工作表现，这很容易产生法律纠纷。
第四，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失。几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显着差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用巨大，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。
因此，在实行“末尾淘汰制”时，企业还需要注意以下一些关键的方面，避免问题的产生。
第一，在合同中约定用调整岗位的方式避免纠纷。
为了规避因末位淘汰制产生的纠纷，企业可在合同中约定以下条款，例如：劳动者有下列情形，可调整岗位：1.绩效考核排最后一名的。2.根据甲方生产经营管理需要调整岗位。3.因休医疗期、产期导致原岗位被其他人取代的。这样就可以合法地将绩效考核中的末位进行“淘汰”调岗，同时规避了法律风险。
第二，科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的绩效考评是保证。
末位淘汰就要有末位，末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同。因此，科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的绩效考评是保证考核标准不要太死板。其中，值得注意的是：1、考核的标准要灵活。绩效考核的目标往往需要根据外部环境的变化而跟着调整。比如对销售人员的业绩考核，外部市场发生了大变化，整个行业都不景气，销售的难度大大的提高了，这时候，如果不调整销售计划，销售目标就很难完成。2、考虑公司资源的支持情况。正所谓“巧妇难为无米之炊”，在有些企业，员工的业绩不好，很可能不是其个人的问题，而是企业的问题。比如决策失误，组织结构不合理，流程不科学，资源不充分。3、新员工应有保护。新员工刚进入企业，业务还不熟悉，应该有一定的保护措施。
第三， 设置缓冲期
对于那些考核排名最后一位或约定比例的员工，不应该立即淘汰辞退，应当先让末位员工下岗进行培训，再到企业内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作，如果竞争不到合适岗位，才终止劳动关系，这样可以引入竞争机制，促进企业发展。另外，业绩不好的员工很可能不是能力不行，也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，这部分的成本也很高，设置缓冲期，可以有效降低企业的成本。
