【关键词】青岛啤酒 人力资源 战略

2009年，青岛啤酒在抱团取暖中逆势成长，1-3季度净利润增长79.3%，连续荣获“最佳雇主”和“最受尊敬企业”等称号。在这种背景下，本刊记者再次走进青啤，通过与姜宏副总裁对话，让我们看到了“以机制激活人力资源”为这个百年品牌的再舞青春以及企业应对金融危机所注入的激情与力量。

一、机制——让合适的人干合适的事

战略调整助推新机制形成

《人力资源管理》：青岛啤酒从诞生至今已经107年了，作为一家真正的百年老企业，一定积淀了很多有益的东西。很想知道青啤的人力资源管理在这个推进过程中是怎么样逐渐发展成熟的？

姜宏：青啤的发展经历了从计划经济向市场经济转变的过程，也经历了作为国有企业的体制转型。1993年青啤成为中国内地第一家海外上市的企业，加快了战略调整，1998年公司确立“大名牌发展战略”，“做大做强”；2001转变为“做强做大”；2002年，青啤的百年华诞之际，我们又提出了“百岁归零”，推动品牌年轻化。目前青啤在全国拥有了54家啤酒生产单位，品牌价值366.25亿元，跻身世界品牌500强。

随着公司战略的调整，公司新的人力资源管理机制也应运而生。原来只有劳动、人事部门。2003年顺应青啤“成为拥有全球影响力的国际化大公司”愿景的要求，公司组建了人力资源管理总部。部门成立之初，我们就提出公司战略决定人力资源管理的终极目标、公司组织结构决定人力资源管理的流程与技术、公司文化决定人力资源管理的制度与机制。

同时提出人力资源的使命为“以机制激活人力资源，营造和谐发展的氛围，为员工创造快乐”。这三句话意味着作为人力资源管理就是要为员工搭平台、建机制、造环境，就是要通过机制“让合适的人干合适的事”，“通过合适的人干好合适的事”。

目标引导配套激励机制

《人力资源管理》：青啤的人力资源使命具体是怎么贯彻落实的？怎样“搭平台、建机制、造环境”？

姜宏：这个使命始终贯穿于我们人力资源的各项工作之中。我们考虑的是为什么员工在青啤可以感觉到幸福、感觉到快乐，如何发挥他们的潜能。我们坚信需要靠机制，而不是人治。

这个机制，首先是目标引导。我们推行全员目标责任管理，从总裁和董事会签订的目标责任，到我们副总裁、所有的员工，层层分解，明确年度目标，而且都要进行量化。

目标责任书分解下来，还配套有激励机制。每年目标和激励都是同步进行沟通的，9月份就开始启动预算。凡是在目标规定下的，一定考核。上至总裁，下至员工，无一例外。淘汰、降职、降薪、奖励、升职，都是以目标完成情况为依据。

机制支撑选对人

《人力资源管理》：目标确定以后，人就是最关键的问题。青啤是如何选人用人来保证目标完成的呢？

姜宏：在我看来，人力资源最大的问题就是在岗人员的工作能不能支撑企业发展。要想让人员支撑企业发展，重要的是要有正确的选人用人机制。所以，人力资源管理总部一成立，我们首先提出来，HR变权力部门为服务部门，打破人事调配制度，为全员搭建公开竞聘上岗平台。

怎么服务？首先，用人部门要什么样的人，人力资源做定岗定编，缺人时，要及时配置上；其次，要给用人部门选人权，但选人过程中人力部门要给予专业支持，出标准、定程序，保证选不错人；第三，面试、素质测评、笔试、背景调查等程序性的工作人力资源部来组织。

这就创造了一种公平、公开的环境，这样的选人机制才能体现“让合适的人做合适的事”这个人才观。

薪酬绩效激励人

《人力资源管理》：人员选定之后，如何进一步激发他们的工作热情，是很多企业面临的问题。青岛啤酒是一个大公司，有那么多人，你们是如何激励员工的呢？

姜宏：激励确实是个需要系统化思考的问题。薪酬是员工最关心的问题，所以也是激励体系中最重要的环节之一。作为一个拥有50多家企业、将近4万员工的大家族，部门、岗位、级别等多种多样，我们区分不同的员工岗位性质，有针对性地制定了8套宽幅体系，灵活有效地激励员工。

第一，营销人员。营销队伍是带动公司发展的龙头，我们采用市场化的机制，从薪酬策略上强调外部竞争力，以吸引外部人才；在薪酬分配上采用基本薪酬加市场成长分享，有效地激励一线营销人才。

第二，制造团队。我们是一个百年制造企业，具有啤酒操作法和标准化管理的模式，其薪酬主要考虑岗位和操作技能。

第三，管理人才。主要是指职能部门的管理团队。为了评估岗位价值，我们导入“九因素四维法”的职位评估办法，形成了岗位的价值等级。根据这个等级，我们设定了宽幅薪酬。在宽幅范围内，根据在岗人员的不同积累，给予匹配的薪酬，体现岗位之间的公平性。

第四，研发人员。要调动研发人员的积极性，我们采用了基本薪酬加项目开发激励的模式。从新的激励机制实施后，激励作用非常明显，每年公司可以出20-30个成果，2006年获得了国家科技进步二等奖，公司拿出100万奖励研发人员，所获奖项和奖励力度在啤酒行业都是仅有的。

第五，技能员工。青啤的目标是打造一支竞争对手不可模仿的技能员工队伍成为青啤的核心竞争力。对这部分人才我们实施技师聘任制，给技师补贴，同时我们给予相应的荣誉，这样一来，员工队伍积极性很高，争相学技术、学技能。

第六，引进的高端人才。我们打破一些原有的机制，以协议的形式把高端的人才引进来。

第七，简单劳动工。比如普通操作工，包括接线员、门卫等，我们就通过第三方派遣。派遣制员工满三年，在岗位上评为优秀的，转为青啤员工。他们和在岗员工基本上是同工同酬，但绩效薪酬有差别，这样转了之后对他们也是一个激励。

第八，为青啤做出贡献的老员工，包括内退的、退休的。我们认为，青啤是几代人创造的，而且前几代人的付出多回报少，我们不能忘了他们，对他们仍然有分享机制。

约束机制淘汰人

《人力资源管理》：“让合适的人做合适的事”是一个很先进的理念，但是落实起来应该有相当的难度，要想找到合适的人，一定需要大的人才库。青啤是如何做的？对于“不合适的人”，你们怎么办？

姜宏：要做到确实有难度，所以我们有严格的激励约束机制。

我们建立了自己的人才库，从公司总部人才库、中心（区域）人才库到基层人才库，做到了基层人才培养、中心（区域）人才共享、总部人才积聚。基层人才培养起来后，可以去营销、制造两大中心，在中心的平台上发展；区域人才优秀的，可以进入公司总部人才库；对于总部人才库的，我们根据每个人的特长，赋予一定的职责和岗位。为了进一步锻炼、考察、发现和合理地使用人才，我们还建立了轮岗机制，“满3年可轮，满6年必轮”，这是刚性的。通过这些机制，我们能够做到科学地识人，合理地用人。

对于“不合适的人”，我们从2003年就建立了待岗中心，用来接纳淘汰的干部。如何评价合适与否呢？我们采用“一评两考”制度，即业绩考核、素质考评、民主评议。对于考评结果确实不适合岗位工作，就会启动免职程序。

 “上岗靠竞争，任职有评价，在位有考核，晋升靠业绩，淘汰没商量”，这就是青啤经理人的选拔淘汰机制。

二、人力资源管理——有为才有位

高度、广度和深度

《人力资源管理》：通过你刚才的介绍，我们感受到了青啤这些年的机制建设对企业管理的关键性作用，确实是达到了“以机制激活人力资源”的目的。请问你是怎样打造你所带领的这支人力资源团队的？

姜宏：我给他们的要求是，做人力资源管理一定要有高度、有广度、有深度。

所谓高度，就是一定要和公司的战略相匹配，公司的战略怎么确定，人力资源的战略举措就怎么制定；广度就是要覆盖全体员工，别的部门可以只对着自己的服务对象，但是人力资源接触的是全体员工，甚至包括退休职工、退养职工；深度就是从总裁开始考核，一直考核到每一位员工，从最高到最低。

人力资源是出政策、出机制的，所出的政策要能够把整个企业激活；如果出的政策不到位，会影响全体员工的积极性；而且出政策，不是考虑点，而是考虑面。一个点上的事可以给你一个启发，但是这个事要出政策时，一定是考虑以点带面，不是解决点上的问题。

《人力资源管理》：怎样才能做到你所要求的“有高度、有广度、有深度”又“以点带面”？

姜宏：这需要我们大家一起不断地努力，不是一蹴而就的。所以我提出了“打造一体化、提高专业化、培育职业化”。

 “打造一体化”，就是加强人力资源专业体系建设，在公司内打造一体化的组织、职位、薪酬、绩效管理体系。

 “提高专业化”，就是人力资源管理要从裁判转向教练。当教练得给人家工具、方法，就需要不断地研究，试点，提升专业能力。

 “培育职业化”，就是要不断地去培养、提升职业素养。我们有一个621位内部培训师组成的非常激情的培训团队，覆盖全公司4万员工的内部培训，去年开发了100多个课程，加强员工培训，提高职业能力。我们也搞校企合作，2007年开始和对外经贸大学合作办MBA班，一年半的培训，我们连搞了3个班，培养了260多人。今年又加了一个班，这个班我们又有创新，由对外经贸大学的教授来讲理论，我们的培训师讲实践，包括人力资源、投资管理、战略等各个模块。我们还与江南大学合办了3期酿造研究生班。

老板的防火墙

《人力资源管理》：人力资源不受重视的情况比较普遍。但通过你的介绍，感觉你们人力资源部门在公司的地位、作用都很重要啊。你们是怎么赢得上面高层重视和其它部门认可的？

姜宏：这个问题我也经常跟其他企业做交流。很多HR都觉得人力资源这个角色得不到重视，有的抱怨人力资源工作都是老板说了算，有的抱怨其他部门不买账。我感觉小企业、民营企业有这样的现象可以理解，但是作为大企业，要想基业长青，要想使企业持续发展，必须靠机制。而人力资源一定要得到员工的认可、公司的认可，给公司一个支撑作用，有作为你才会有地位。

人力资源是老板的一堵防火墙。需要及时解决问题，不能把问题推给老板，至少你要先接着。不能说“这个我说了不算，你去找老板”。

 “大禹治水，堵不如疏”

《人力资源管理》：我很认可你说的人力资源要有所作为才有地位，要做老板的防火墙。但要想“有为才有位”，仅仅是防火墙恐怕不够吧？

姜宏：当然，仅仅做一堵墙远远不够。“大禹治水，堵不如疏”，人力资源真正要有大的作为，不仅能“堵”，更要能“疏”，要能预见到问题，提前考虑好解决的办法，最好把问题消灭在萌芽阶段，做到防患于未然。

这就需要我们提高职业化。人力资源部们一定要有预见问题的能力和解决问题的办法，一旦出现问题一定是坚守在前面，才是有作为，这个地位不是别人给树立的。每个部门都很重要，每个部门都要有作为，没有作为的部门就没有存在价值。

《人力资源管理》：你刚才说做人力资源要有预见性，是不是要走在领导的前面或者说走到公司战略的前面呢？

姜宏：不能说是走在公司战略的前面，如果公司战略没确定，人力资源前行的可能性不太大，必须和公司战略相匹配。但是一定要走在公司的行动之前。比如我们去年同时建了5个新厂，在公司提出这样的思路但还没拿出具体方案的时候，我就得提前思考人员布局。5个新厂同时建，同时派出建设人员，没有那么多人怎么办，什么样的人员去，谁在先，怎么去配合，等等。

如果人力资源部们不能有所预见，不能走在公司的行动之前，事到临头才想办法应急，就难免会陷于被动。

三、“睿智、包容、执着、善良”的新女性

《人力资源管理》：我们在采访中发现，提到你时，你的同事用“大气、睿智、善于创新、雷厉风行”、“做事有男人的风格，做人有女人的温柔”来评价你。是不是由于你在人情味和原则方面的度把握得比较好，才赢得这样的评价？

姜宏：呵呵，感谢大家的赞赏。

我一直认为，做人力资源一定要有亲情。比如我们对公司外派出去工作的员工，建立了《家属访问制》，我作为员工沟通的桥梁，定期对这些员工家庭进行走访；还有员工遇到问题喜欢来找我谈心，只要我有时间，我在家，不管是退休的、退养的员工，还是基层员工，我都会认真地跟他们沟通。我感觉，他们其实就是想跟你说说心里话，也就解除了心里的疑问和误会。

做人要讲“品格”、做人心要“宽”、做人要有“进取心”、做人要学会“悟”、做事要讲“风格”、做事心要“细”、做事要有“责任心”、做事要把握“度”等这些做人原则，对人力资源管理人员特别重要。我始终觉得今天你在这个岗位上任劳任怨、尽职尽责的为他人服务、工作，明天你退了也不会留有遗憾。

当然，除去我本身的一些感受外，也得感谢公司，感谢我们的董事长、总裁包括高管层，是他们给我创造了一个好的环境，没有任何人给我干预，所以我才能有现在这样的超脱；还要感谢我的同事们，是他们各司其职、各尽其责的努力工作，所以我才能有现在这样的从容。

《人力资源管理》：德鲁克预言女性将在人力资源方面有很好的发展，现在我国HR队伍中女性已经占到60%以上。在你看来，是不是女性比较适合做HR？但我们也看到，女性HR鲜有做到HRD的，做到总裁、副总裁的就更是凤毛麟角了。你认为女性的优势在哪里？

姜宏：我认为女同志干这个事情比较适合。首先，女同志做事比较全面，对过程的考虑比较细致、周密，这是女性的一大优势。第二，女同志沟通能力比较强；第三，不管是对部下、对同事还是对领导，女同志往往都很耐心，讲得比较细致、条理化。大家一听就明白了。

另外，我认为，韧性、执着，这也是女性一个很大的特点，有时候人家说这个人很犟、说这个人很执着。在我看来，“执着”“很犟”就是坚持原则，并不一定是贬义的概念。

《人力资源管理》：都说高管是男人的天下，你巾帼不让须眉一步步做到副总裁这个位置，是不是有你的特殊性？你成功的秘诀是什么？

姜宏：能做到今天的位置，前期工作所打下的基础是很重要的。一是要得益于我对公司管理业务的熟悉；二是得益于我做过计划工作，有对统筹管理能力的把握；三是得益于我从事过医生的职业，做医生最重要的是能从心理学的角度对病人理解、关怀；第四，也是最重要的，得益于我充分地发挥了自己女性的优势，使我在处理问题时更注重人情味，考虑得更周到。

我一直认为，与其他行业相比，人力资源工作更加要求你细致，更加要求你全面。如果不了解业务，那理解、执行基本政策可能就有偏差；如果不感性，制定政策就缺少人情味；但是过于人情没有原则也不行，所以这个度的把握是很重要的。所以说，任何一位女性能够去成功带领一个团队，她决不是很普通的女性，肯定有她的区别他人的特殊个人魅力。

来源：网络素材整理