某公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，公司在人力资源管理，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。“分配多少讲平均”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂构”、“业绩考核形式化”等日益成为企业发展的严重障碍。为此，该公司自2002年底在全系统率先推行“宽带薪酬”，创建并形成了极具特 色的国企激励体系。2003年9月因此受到行业表彰。

为了改变传统国企业人事现状，使广大员工在思想上对“宽带薪酬”有个清楚的认识，以减少公司“三项”制度改革中的人为阻力，该烟草公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。

首先，明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端：

（1）等级多。一般有十几个甚至二十几个岗位(即职位，下同)工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。

（2）级差小。相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

（3）级幅小。级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即“一岗一薪”。这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共“享”同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

（4）无叠幅。传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

（5）等级结构森严。传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。

激励体系：三位一体，力促“宽带”

鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求，该公司开展了“构建以‘组织优化、岗位设计与价值评估’为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源管理创新活动。

梳理组织部门结构，优化岗位职责体系

首先是按照国家和行业有关机构改革的工作部署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%。其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对企业流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化的《职位说明书》。这不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬管理和其他人力资源管理活动提供了科学的依据。 运用价值创造理念，首推岗位价值测评。

传统的薪酬框架下，岗位重要程度往往没有量的界定。因此，人们总以为自己的岗位最重要，相互贬低它岗现象较为普遍。但是，通过借助 “要素评分法”而首次推出的“岗位价值测评”，则彻底打破了这种岗位间自以为“重”的局面。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不同权重300：290：260：150的权重(总权数1000)。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。

如此，岗位价值测评的结果，不仅为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定，进而为宽带薪酬设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。

量化细化考核指标，发挥考核激励功效

该烟草公司依据“宽带薪酬”理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考核的可激励性。

（1）同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值(系数)序列，其享受的价值系数可以得到提升，从而绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪，有利于发挥考核激励作用。

（2）不同岗位的员工，当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数，因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时，便可达到“不同岗也可同薪”的效果。如此考核，激励着岗位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位(职务)级别，而是自身的能力和所创的价值。