某研究院人才开发中心人力资源咨询项目纪实

发布时间：2023-01-11 16:40 ， 发布人：华恒智信分析员

——优化管理流程 夯实管理基石

【客户评价】

华恒智信顾问团队就人才中心管理流程的梳理及优化设计、工作规范与管理制度梳理、跨部门与部门内部协作配合有效性等方面提出了诸多管理思路与方法工具，中心干部员工通过3个月的学习与参与项目，展现了更加积极的工作状态，并学习到了更为先进并科学的工作方式，对我们今后管理的进步和发展非常有帮助。非常感谢华恒智信顾问团队老师们的专业指导与敬业的工作作风，我们为选择了华恒智信这个专业咨询公司而感到幸运，希望华恒智信人力资源顾问公司继续为我们提供专业服务与支持，双方成为长久的战略合作伙伴。                       

——北京某知名电力研究院 赵总

【客户行业】电力行业

【问题类型】管理精细化与工作流程优化设计

【客户背景】

北京某知名电力研究院成立于2008年，是一家全国性发电企业下属研究院，以实现电站服务产业化为目标，坚持走产、学、研、用相结合道路，致力于成为该电力公司的综合技术与服务商，为公司“建五型，创一流”提供从电站建设到生产运营全过程的技术支持、业务咨询服务、管理增值服务等多种产品。目前已拥有技术研究、物流管理、燃料管理、人才开发与培训四大核心业务。

其中，人才开发与培训业务由电力研究院的人才开发培训中心（以下简称“人才中心”）承担，该中心成立于2009年，受电力公司人力资源总部和电力研究院的双重领导，主要负责电力公司系统人才开发、培训及评价体系建设，并组织开展相关业务。
 

【现状问题】

该电力研究院人才中心设置了研发管理部、人才评价部和培训发展部共三个部门，定员18人，负责整个集团公司人力资源开发、管理、培训及评价体系的建设，组织开展相关工作。人才中心虽然工作人员并不多，但承担的责任却非常重大。大部分工作人员是通过内部竞聘，从集团公司各个部门过来的，虽然人才都很优秀，但缺乏人力资源方面的专业经验。再加上中心刚刚成立，诸多事情的处理并无经验可循，而且要想发挥这样一个中心的作用与优势并不是件容易的事情。在开展具体工作的时候，大家只能摸着石头过河。而且中心成立以来，并没有对经验形成有效固化，大家平日的工作非常忙碌，但总是在把时间花在一些事务性工作上了，真正体现中心战略发展方向和价值的事情，没有时间去做。具体的经验还是集中在少数领导的脑海中，工作成果的好坏更多取决于具体做事人员的本身素质能力，组织经验没有得到有效传承与指导。对于很多固化工作的流程并没有得到有效梳理，造成有些混乱和漏洞，部门之间的配合与协作并不通畅，阻碍了组织效率提高。部门之间分工不明确，存在主要工作遗漏和工作职责重复、划分不清的现象。中心之前形成的岗位说明书等文件，成了“写写画画、墙上挂挂”的典型，员工甚至不知道自己的岗位说明书是什么，当然也没有对员工如何履行岗位职责形成有效指导。
 

【华恒智信问题分析】

华恒智信顾问团队在与该中心的管理层和项目成员进行大量沟通访谈、实地调研后，认真剖析了该中心出现的以上问题，我们认为深层次原因在于：

一、中心的现状主要业务工作与其战略发展方向与定位存在脱节。

中心“小业主、大咨询”的战略定位，将中心的核心价值定位于需要整合内外部资源，借助外部先进创新的理念与知识为整个集团公司提供人力资源方面的技术支持与专业服务。这个战略定位首先要求人才中心对整个集团公司内部以及所有外部的相关资源有清晰的熟悉和梳理，并对于各类资源如何使用和利用有明晰的思路和实施方法。这些工作的开展才是真正对中心重要的核心业务工作，但整个中心目前所开展的工作却没有在这方面花费更多的时间和心思，因此现状主要业务工作与中心的战略发展方向是存在脱节的。

二、中心各部门之间分工不够明确且存在漏项，战略定位下的部分职责没有确认清楚及有效落实，配合协作不顺畅。

中心下属三个部门，分别是研发管理部、人才评价部和培训发展部，三个部门各司其职，但是由于战略定位落地存在一定脱节，因此一些重要职责并没有体现在三个部门的工作内容里。从现有的部门分工来看，存在分工不明的现象，部分职责缺失或缺乏明确划分，导致主要责任、次要责任的归属不清。不少应该是跨部门配合完成的工作，由于没有清晰的界定，协作配合过程中大家不知道应该如何开展工作，而导致工作的停滞。

三、例行业务工作没有固化成为标准的流程，缺乏固化标准；默认的现状流程中，存在风险点控制点缺乏、以及事事批示影响效率之处。

由于中心成立时间不长，中心员工虽然忙于具体的工作，但并没有对例行业务工作进行流程的梳理，开展工作缺乏固化的标准参照，更多的是在利用自己原来的工作经验在处理事情，中心缺乏对所开展业务工作有指导性的流程固化文件。并且在现状流程中还是暴露了一些问题，如：工作流程中存在风险之处没有发现，对关键风险点缺乏控制与预防。存在事事需要领导审批，如果领导出差在外或者忙于其他事情，便会造成工作停滞，还造成了中心管理层的时间被大量的事务性工作占用，没有充裕的时间和精力去履行其战略职能，进而影响中心的效率和协调发展。

四、缺乏对经验点的固化，优秀个人的经验没有有效转化为组织经验。

宝贵的工作经验停留在能人脑海中或口述传达的阶段，面对一些原来没有开展过的工作，员工不知道该如何下手去做，很多时间消耗在摸索上，而且如果没有能人指导，很容易走弯路。工作过程中缺乏对常见错误的提炼总结，相同的错误不同人做还是同样出现，由此降低了组织效率，完成效果大打折扣。
 

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问团队通过专家小组研讨和多年实践经验，认真剖析了现状问题，为该电力研究所人才开发培训中心工作梳理提出了四个方面的改进，分别是：工作规范与习惯；工作技巧与方法；组织分工与工作模式；专业业务与技能。

一、遵循流程优化及改进四项基本原则，固化并优化设计中心业务流程

固化并优化设计中心业务流程是华恒智信顾问团队与中心领导确认需要解决的首要问题。针对该中心工作流程中存在的问题，华恒智信顾问建议，基于对部门职责和影响组织绩效的重要工作梳理，借由华恒智信专业的流程设计思路与工具，针对不同的流程进行流程的固化、设计与优化，总结提炼重要经验点与关键控制点，为中心工作人员提高工作效率和工作质量，规范内部管理，梳理和建立一套基础的业务操作标准。通过对企业现状问题的剖析与科学设计四项，提炼出流程改进优化设计思路的四项基本原则：

二、将企业战略落到实处，理清部门之间关系，科学分工，建立部门间的协作配合界面

将抽象的企业战略分解为可以落实的具体职责，通过科学方法为企业战略落地提供保障前提。针对中心三个部门间分工不清的问题，华恒智信顾问建议中心明确并帮助其建立了三个部门之间的相互责任关系体系与配合事项协作要求总表，对中心内、外所有的协同配合事项与标准要求进行了系统梳理，帮助中心理清内外部关系，明确协调与配合关系，建立科学的配合机制。

三、将例行工作固化到岗位规范表中，并不断总结经验点，改进岗位说明书，有效指导员工工作。

之前的岗位说明书对员工的工作指导意义很小，甚至有的员工可能都没有看过自己的岗位说明书。此次改进将客户固化的工作规范与要求，通过提炼的专业固化要素要求，填写到岗位规范表中，并将当前日常例行工作的要求规范、所从事工作的经验点予以固化，改进岗位说明书，成为真正能够指导员工工作的指导性文件。

四、完善工作指引并建立动态的改进机制

通过工作指引的梳理与设计，形成对中心分析战略定位，明晰协作分工，规范业务流程，实现科学化、职业化、精细化管理，培养核心竞争力的重要的基础规范性文件。华恒智信顾问对手册的建立与完善，并相应提供科学工具，为人才中心正常、有序、高效的运转及管理提升奠定了坚实的基石。而且随着这个项目的开展、顾问老师的培训辅导，中心员工的管理能力和理念都有了较大提升，正所谓“授之于渔而不是授之于鱼”，在项目开展同时对客户方人才管理能力与理念的培养，也是对客户方企业负责和促进发展的事情。任何管理和规范都是要根据不同时期的战略改进与内外部环境的变动而变化的，也没有一个制度和管理规范是建立起来之后就永不改变的，因此此次人力资源咨询项目在完成之际，也帮助企业建立了后续的动态改进机制，并预留了进一步改进的接口措施。

通过一期项目的合作，客户方的积极配合与咨询方的专业服务相辅相成，获得了双赢的良好互动，并建立了稳固合作和互信的战略合作伙伴关系。管理无极限，需要不断改进，二期项目升级与进一步的改进，已经确认将在下一年度实施落地。