某房地产投资公司绩效考核优化项目成功案例纪

发布时间：2025-02-13 14:46 ， 发布人：华恒智信分析员

——破局绩效考核困境，突破发展障碍瓶颈

【客户行业】房地产；投资行业；国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

某国有房地产投资公司，凭借丰富的行业经验和卓越的项目运作能力，多次荣获当地“最具影响力房地产企业”称号，诸多项目成为区域标杆，在土地竞拍、项目合作等市场活动中均拥有较强话语权，长期处于行业第一梯队。

然而，随着市场竞争加剧、行业转型加速，公司内部的人力资源管理问题逐渐暴露。尤其是绩效考核环节，面临着诸如各部门打分松紧程度不一、缺乏客观评分标准、以钱定分而非以分定钱等问题，导致大家觉得绩效考核就是走过场、干多干少一个样等。时间久了，大家积极性下降，对组织存在不信任，考核方面的问题逐步影响了组织活力与员工积极性，制约了公司的进一步发展。

为此，该公司领导决定邀请北京华恒智信专家团队，希望能够优化目前的绩效考核体系，助力公司未来的发展。

【问题分析】

经过现场调研分析，华恒智信项目组认为，该公司的绩效考核体系目前存在以下问题：

一、不同部门打分松紧不一，难以横向对比

当前，该公司不同部门之间打分松紧程度存在显著差异，难以横向比对衡量员工的绩效水平。以年度综合考核为例，其业务拓展部在过去三年的平均得分高达90分，而战略规划部平均得分仅为70分。但战略规划部的员工工作比起业务拓展部，也并不轻松简单，却因评分整体较低而导致评优、奖金等方面受到了不利影响，引发了部分员工的不满。

造成这一问题的原因，一方面是各部门领导管理风格迥异，评价尺度大相径庭。业务拓展部领导评分较为宽松，对做得好的工作大加赞赏，对有问题的工作则不多关注；战略规划部领导则更关注工作细节与流程规范，对员工要求严苛，扣分点相对较多。另一方面，部门工作性质内容的差异，也使得评分标准难以统一。有些部门指标直观，成果易于量化，员工只要达成关键指标，便能获得高分；部分部门的工作则较为琐碎，绩效难以用简单数字衡量，多依赖主观定性评价。

这种状况，对于员工来说容易使其心生不满，影响工作积极性，如部分后勤员工抱怨“干得再多再好，分数也比不上业务部门，晋升加薪无望”；对于公司来说，也难以对考核结果进行科学有效的横向对比，无法为人才选拔、薪酬发放、职级晋升等管理活动提供参考，加剧了资源错配的风险。

二、缺乏统一评分标准，受主观因素影响较大

公司当前的绩效考核，缺乏清晰、精准、量化的评分标准体系，定性指标较多，定量指标欠缺。以项目经理岗位为例，对于团队协作、客户满意度等指标，标准中仅有模糊的描述性评价，如“团队协作良好”“客户较为满意”，缺乏明确的分级标准。这导致在实际评分过程中，评价人只能凭借个人主观判断与经验认知打分。有的评价者侧重工作态度，对积极主动者较为看重；有的则关注工作成果，以业绩论英雄，主观性较强。这使得员工不明白自己的绩效得分为何而来，难以明确努力方向。另外，模糊的评分标准也助长了“人情分”“关系分”的不良风气。

三、以钱定分而非以分定钱，薪酬关系本末倒置

当前，公司的绩效考核与绩效薪酬分配制度本末倒置，部分部门因此陷入了以钱定分的怪圈。

公司通常会先根据整体业绩、成本控制等因素，确定各部门的绩效奖金总额，然后再依据员工的职级、岗位以及绩效考核结果等，将这些奖金分配到个人。然而，为了节约时间，二者通常同时进行，甚至有时绩效奖金的确定要早于绩效考核。部分部门为了迎合绩效奖金的总额，采取了反向推导员工绩效得分的方法，根据预设的绩效奖金额度，倒算出员工应得的绩效分数。

这使得绩效考核失去了其原本应有的，对工作表现的真实反映功能。例如，某个大型住宅开发项目顺利交付、盈利丰厚，项目团队成员按照事先划定的奖金份额，可以获得高额奖金。为了使分配看起来更加合理，即便部分成员在项目中存在进度拖延、质量瑕疵等工作问题，其绩效评分也会被拉高。同时，部分部门内部还会根据职级、资历等，对员工们预设奖金水平，进而根据奖金水平倒推绩效评分。这助长了“干多干少一个样，干好干坏差不多”的消极思想，对公司的长远发展造成了极为不利的影响。

【华恒智信解决方案】

针对上述问题，华恒智信提出以下解决方案：

一、引入偏分修正模型，避免部门壁垒

华恒智信专家团队为公司构建了线上绩效评价系统，引入了华恒智信“汇率”偏分倾向修正功能。这一功能可打破部门壁垒，实现分数的跨部门“流通”。在系统中，各部门完成评分后，系统会自动进行统计、计算与分析，并智能推荐经过“汇率”偏分倾向修正后的评价结果。这就如同各国货币交换一般，将不同部门的分数“换算”到同一标准之下，从而为领导在修正分数、校准结果、横向评价，以及其他管理决策时提供科学、客观的参考依据。避免过往部门分数整体偏高或偏低导致的跨部门对比障碍。

二、统一评价标尺，保障评价客观性

项目组与公司深入剖析了公司各岗位特性，依据岗位职责、工作流程、成果预期等维度，为其量身定制了明确、统一的评分标准。以项目开发部为例，针对项目经理岗位，项目组将项目进度细分为工作节点达成、关键路径偏差率等量化指标；项目质量方面拆分为工程验收合格率、客户质量投诉率等；成本控制则通过预算执行偏差率、成本节约率等指标评价。每个指标均明确不同等级对应的工作表现、具体分值范围，确保评价者有章可循，最大程度压缩主观空间。

三、回归以分定酬，拉开薪酬差距

项目组助力该公司拨乱反正，重塑绩效考核与绩效奖金分配的正向联动机制。首先，严格遵循先评定绩效、后确定薪酬奖金的科学流程。依据公司战略与岗位特性，为员工设定清晰、可衡量、具挑战性的绩效目标。在考核过程中，评价者依据既定标准，客观公正地为员工打分，真实反映其工作成效。

考核结束后，则根据团队和员工的绩效水平，综合考虑公司盈利状况、市场变化等因素，确定各个部门、团队及员工的奖金划分。其中，高绩效员工不仅能够获得应得的绩效奖金，还将享有优先晋升、高端培训及荣誉表彰等多重激励，以资鼓励。而对于低绩效员工，可由上级领导针对性地制定绩效改进计划，并提供配套的辅导，助力其提升绩效，若连续多个周期绩效仍未改善，依据相关规定进行岗位调整或其他处理。通过这些，公司可合理拉大绩效薪酬差距，明确彰显绩效导向，激发员工的积极性与创造力。同时，这也可将员工的个人成长与公司的发展联系在一起，增强员工对公司的归属感和责任感。

【华恒智信总结思考】

本案例中，某国有房地产投资公司的绩效考核体系问题逐渐凸显，为此领导邀请了华恒智信专家团队对其优化变革，助力企业的进一步发展。针对打分松紧不一、评分标准模糊、绩效薪酬错位等问题，华恒智信团队深入调研、精准把脉，针对三大顽疾各施妙手：引入偏分修正模型，消除因部门领导风格各异、工作性质差异导致的评分差异，为科学决策筑牢根基；量身定制统一评价标尺，细化各岗位考核指标，从模糊定性评价转向精准定量评价，压缩主观判断空间；重塑以分定酬机制，先评绩效再定奖金，合理拉开薪酬差距，激发全员奋进动力，强化员工归属感与责任感。

以科学设计、精细管理、严格执行为“手术刀”，该公司切除了管理“病灶”，重塑了公平、公正、高效的考核生态。本案例的问题分析与解决措施，对于其他有类似问题的企业，也具备较强的参考价值。