某集团下属物业公司服务竞争力建设项目纪实

发布时间：2022-03-21 14:50 ， 发布人：华恒智信分析员

【客户行业】文旅行业

【问题类型】核心竞争力建设

【客户背景】

E集团公司成立于1997年，位于华南地区，是一家集会议服务、宾馆酒店、演艺组织、旅行社、广告传媒、旅游大数据信息技术和软件开发等为一体的综合性文旅国有企业。公司作为省内龙头旅游企业，多次承办当地旅博会、茶博会等重要活动，积极参与教育扶贫、产业扶贫、就业培训、疫情防控等社会公益事业，树立了良好的企业形象。

随着业务的不断开拓，集团旗下设置了多家子公司，业务板块众多，而每个业务板块都设有保安、维修、保洁、会议服务、客房打扫等人员，在职员工近2000人。为了提升公司盈利、整合内部资源、紧扣产品供给力、产业竞争力，拓展公司业务链，集团经过多次研究后，规划开拓物业服务板块。然而，对于成立物业服务板块后，如何才能实现战略目标、实现降本增效的目标，公司领导感觉到不够清晰，不知道如何更好地规划和定位公司未来的发展战略，为公司创造新绩效。在这种情况下，公司与曾经合作过的华恒智信项目组老师进行了深入沟通，希望得到专业第三方的支持。

【物业服务板块开拓的价值和优势】

华恒智信项目组对该公司的实际情况进行了深入调研，立足于企业发展现状，针对其物业服务板块规划的价值和优势进行了判断分析：

1、物业服务板块的开拓有利于综合现有资源，发挥集团优势，降低人工成本

通过调研得知，公司业务板块众多，涉及会议服务、饭店、宾馆、温泉等多样化服务领域，各子公司分别设有物业服务人员，占用了较大人工成本及管理成本。而专门成立物业服务板块可整合各种服务资源，可降低当地各个国有企业整体的运营成本，实现有效的资源调配。同时，物业板块的开拓可以有效解决职工就业问题。

公司开拓物业服务板块可发挥人工成本优势，项目组分析可以通过如下方式实现。第一种，可通过采用不同的用工形式来实现降本增效的功能。比如公司内部做不到的职责岗位可以采取外包的形式，耗费时间长、需要倒班、加班的工作岗位，可采用退休职工返聘、社会化用工的方式。第二种，可以采用项目制的合作方式，对于目前相对专业的园林绿化、特殊地面清洗等，采用项目制合作、加强管理。第三种，优化用人结构、综合使用现有人才对现有工作量全面分析后，实现精细化用工基础上，分析不同时间的忙闲情况，之后能够发挥集团优势，合理调配人员互相支持。

2、现有的多元化用工模式有利于物业服务板块的成立和发展

该公司地处旅游胜地，具有明显的季节忙闲特点，目前采取了多元化的用工方式，在忙季会采用劳务派遣人员。随着我国经济的快速发展，目前已形成的用工类型包括：劳动合同制用工、劳务派遣制用工、外包用工、退休返聘、实习生以及非全日制用工形式。基于新物业服务板块的开拓，为了更有效调配内部资源，单一用工形式是不能满足公司持续快速发展需求的，因此多元化用工形式是有利于公司降低成本的，公司内部现有的多元化用工方式是有利于物业服务板块的拓展的。项目组建议，在成立物业公司后，可以继续发挥多元化用工的优势。比如，将部分适合承包的业务包给劳务外包公司，将部分业务使用劳务派遣员工，集中精力搞好管理和拓展新业务。物业服务板块采用的多元化用工模式将为企业带来增添活力、降低企业用工成本、保障人才供给、提高整体素质等诸多优势。

3、目前集团的物业服务需求，有助于物业服务板块的成立和前期发展

一个新的物业公司的成立，一般要经历市场开拓、存量市场发展、增量市场发展的过程。通过与集团各管理层深度访谈，得知该集团具有天然优势，即本身内部有一定物业市场，无须面临经营初期市场开拓的问题。成立新的物业服务板块后可直接做存量市场的发展，即服务内部各个单位。另外，一个新领域想要快速发展，还需要开拓新的业务市场。因此，项目组指出当现有业务发展稳定后，可逐步由存量市场向增量市场转化，加强增量方面的外部分析，如市场空间、竞争对手等因素，积极拓展外部市场，该集团应利用自己的前期优势，助力物业服务板块的迅猛发展。

【华恒智信发展规划建议】

通过全方位调研与分析，项目组总结出的物业服务板块的价值和优势分析得到了相关领导的高度赞成，之后与外部成熟的物业公司发展情况进行对标，从未来角度，项目组提出了如下发展规划方案：

1、建议以宽松灵活的多元化用工政策为基础，更好地实现降本增效。

根据目前企业情况分析，员工人数较多，岗位分配多样化，应继续采用多元化的用工形式。多种用工形式不但可以有效避免劳资纠纷，而且可以有效提升工作效率。例如，若是仅仅使用国企自己的职工，按照每天固定的八小时工作制，很难调剂时间，就会导致忙季的时候增加人工成本，闲季没办法减少人员，很难调控成本。因此，关于用工形式，项目组建议，要结合公司实际情况以及当地政策，保持采用灵活的用工方式，可以使工作更富有弹性，更好的实现降本增效。然而，项目组也提到，物业服务板块采取多元化的用工形式，会同时带来分配方式、管理手段和考核机制的多元化和多种可能性。需要建立分层分类的激励和考核机制，能够根据不同情况灵活的进行公平的评价和激励。

2、建议在未来组织架构方面，实现多业务模块统筹管理

目前公司对物业板块的组织结构规划，是沿袭了传统的直线职能制，以专业划分设置部门，包括保洁部、维修部、保安部等多个业务部门。这样的设置不能适应需要灵活调配资源的多业态类型，当存在忙闲不均的问题时，不能有效调配内部员工，会造成各版块各自为政、很难互相支持的局面。未来物业服务板块的开拓建议公司采用多业务板块统筹管理的组织架构形式，统筹管理的方式有利于部门内部核算工作的开展，有利于与物业的调配模式相适应，灵活调配资源。比如可采用项目制的组织结构形式，分为若干项目组，每个项目组设有不同业务类型的员工。分析不同时间忙闲情况，合理进行内部员工的调配，而不是每个业务板块分别招人，从而实现最大化统筹协调内部资源，才能实现持续减亏。

3、重点关注人员胜任力，并建立核心人才激励和约束方式

物业服务的发展，如果要打造核心竞争力，就首先要保证服务质量，保证能够提供专业化服务。这离不开高质量的服务队伍，而原有的人员来自不同单位，还有外部单位人员，素质能力良莠不齐，因此，对人员胜任力方面需要重点关注。要打造专业团队，对各业务模块的关键人才重点关注，为公司储备专业人才，对各岗位人员开展培训，实现一专多能，便于资源利用最大化。

同时，关注核心人才，在关键环节引入专业化人才并有效激励。对于不同场合的物业服务水平要求的差异化，人才配套管理要建立能力等级机制，各项目、各区域负责人也要建立合理的激励和约束方式，提供员工晋升通道。

4、建议未来与外部优秀公司开展多业态合作，实现核心能力增值

针对原先存在的员工工作能力欠缺、服务质量短期内没法达到高端物业要求的现状。项目组建议，在业务管控标准建立以及配套人才到位的基础上，在专业人才培训能力提升的支持下，短期内可以采取和外部成熟的高端物业公司进行多业态合作。例如：在维修方面，可引入专业的维修公司，带领公司内部维修人员开展各类业务，补齐能力短板，提升服务质量，培养核心人才。未来采取的多业态合作，可提供的服务项目包括保洁、安保、维修、会议以及停车场等多方面，可以实现公司核心能力的增值，另外，通过与外部优秀企业的合作，也会带来自身管理水平的提高。

【华恒智信思考与总结】

在目前市场环境下，很多集团、国企都在积极探索新的业务形态和发展空间，该公司希望通过物业板块的拓展，适应市场新环境的变化，提升市场竞争力，降低人工成本。但是在成立过程中，遇到很多原有的问题没有解决，华恒智信项目组在对公司实际情况开展了深入的调研后，建议在进行物业服务板块的拓展时，需提前考虑公司业务、公司管理以及公司核心竞争力建设等问题。

首先在公司业务方面，要积极从存量市场向增量市场转化。其次在公司管理层面，要去规范外部学习，与外部高端公司进行多业态合作，建立项目制的员工评价考核方式，例如加强内部约束、业主打分等方式对员工进行评价考核，提升员工素质，提高服务质量。在公司核心竞争力建设方面，物业公司作为一个劳动密集性的服务型行业，人工成本为主要成本，因此物业服务板块的开拓要关注如何降低人工成本，公司需要采用多元化的用工形式，分析不同时间的忙闲情况，合理进行内部员工的调配，而不是每个板块分别招人，这样才能实现持续减亏，保持长久的竞争优势。