——采用顾问制合作模式，完善企业管理体系
 

【客户行业】电力电网

【合作模式】顾问制

【客户背景】

某发电厂作为神华国华集团下属单位，位于西南地区，成立于20世纪90年代，是国家“八五”、“九五”期间重点电力建设项目。在建立之初，公司引入了两台800MW超临界燃煤机组，总投资超过100亿元，近年开展了二期扩建工程，总装机规模即将达到约4000MW。

自成立以来，公司导入国际先进的管理理念，注重安全、健康、环保并重的企业文化建设，并实施精细化管理，培育组织能力。近几年来，企业管理水平持续攀升，主要经济技术指标已达到国内先进水平。公司先后通过了ISO9001、ISO14001、OHSMS18001体系认证，并荣获省级“文明单位”、国家级“模范职工之家”等多项荣誉。

【项目背景】

A公司与华恒智信专家顾问团队有良好的合作基础，在上一阶段通过与华恒智信合作开展了定岗定编项目，解决了公司人员冗余的问题。在近期，随着定岗定编方案的实施，项目取得了良好的结果，公司的人力资源效率在逐步提升。基于上一次项目良好的合作氛围，公司方与华恒智信再次达成合作意向，希望在华恒智信专家团队的帮助下进行管理模式的优化，促进公司在检修方面的新管理模式改革，进一步提升人力资源利用效率。

【合作模式】

在项目开展前期，华恒智信项目组与A公司经过多次沟通，并赶赴现场进行调研，了解到公司目前存在以下特点：
 

1、现阶段公司生产任务重，时间紧迫

作为电厂，在项目开展期间（夏季）正处于用电高峰，工作量较大。同时正面临着几年一度的设备大修工作、厂房改建工作等，因此专业人员和操作人员无法做到脱岗开展项目。

2、项目资金有限

作为传统的煤电发电厂，随着产业改革、煤价上涨、国家对环保方面的要求逐年增加等，企业亟待改革以提高效益，用于改革方面的资金不足。

3、公司员工具有改革能力

公司现有设备使用年限较长，人员对设备的熟悉度较高，同时专业人员已有一定的项目基础，有能力在外部帮助下开展此次改革。

考虑到以上三个特点，项目组针对性的提出了两种适用于公司实情的项目合作模式：

专家指导制：华恒智信专家为企业即将开展的人力资源体系的某环节或某部分的优化、改革进指导，负责优化项目的整体思路，指导项目的推进、落地。

顾问制：专业顾问专程按照约定时间，针对性为领导层提供支持，帮助企业领导班子及人力资源管理负责人解决人力资源管理实践中的困惑。

两种合作模式均符合公司现阶段无法开展大范围改革、项目预算较低的特点，同时公司有一定的能力相对独立的完成此次项目，也是项目组推荐此两种合作方式的前提之一。

两种合作模式中，专家指导制更倾向于“简化的项目制”，项目团队与公司就某一个体系改革、完善项目为主体进行合作，项目团队在此期间通过指导、支持、辅助等行为帮助企业开展项目；顾问制则是倾向于在一定时期内，通过为领导层提供专业建议，帮助企业解决日常管理、体系改革中的“疑难杂症”。

经过合作双方经过协商与分析，认为此次项目除了需要项目方案设计相关的指导外，在项目实施时有很大可能出现方案、制度无法处理的人员不配合等管理问题，因此决定采用顾问制的合作模式开展此次项目。

【管理现状】

华恒智信专家顾问团队针对性的调研了企业的管理现状，结合上一次项目中团队对企业的深度认识，了解到A公司现阶段采用了“技术管理+维修+运行”的传统分设管理模式，每一类岗位均采用“基层员工+中基层管理者”的人员结构，在实际运行中管理层级多、各级人数多导致了人员冗余的问题。为了提高效率，减少人力成本，公司希望从传统的“问题—检修—维护”的方式转变为“点检定修”的管理模式。

【项目框架】

在实际调研过程中，项目组对企业所需的核心服务点进行了分析：
 

1、外部对标服务

公司对“点检定修”的大致概念、目的等基础信息有了解，但对“点检定修”管理模式建立的工具、方法、制度、流程、管理办法等较深入部分的信息了解不足。因此项目组认为，为公司提供“点检定修”的模版、工具等外部对标信息是此次项目的服务核心之一。

2、项目核心思路、方向的指导与把控

公司专业人员经过上一次项目合作后，专业水平有了提升，项目经验也更为丰富，但体系、制度的构思、搭建能力尚且不足，需要华恒智信顾问专家指导项目的核心思路与方向，并在推进过程中把握项目方向，在最终阶段审核项目成果。

3、解决项目落地过程中的疑难问题

项目落地需要配套机制的完善，设计到组织结构变革、上下单位的权责划分等内容，是系统性、综合性的工作，也是项目难点之一，需要有较高的人力资源专业水平与改革经验，需要项目组提供策略与建议，支持与辅助项目的落地实施。同时项目落地过程中，涉及到的潜在风险点往往难以察觉，需要项目提供智力支持。

结合以上核心服务点，项目组构建了以下的项目流程框架：
 

1、项目组通过对行业先进的企业的检修模式进行调研对标、协调专业人员提供建议，对各类检修模式进行分析，提出建议。

2、企业结合自身特点，组织专家进行研讨，确定具体实施方案。

3、项目组提供改革建议，特别是从管理角度提出，考虑到本企业作为老企业，需要保障稳定，充分征求各单位意见后开展。在落地方面要按照从点及面、分机组开展的方式。

4、对配套机制提出建议。包括在组织结构变革、上下单位的权责界面、定岗定编、人才培养、配套的激励考核政策等方面提出配套建议。企业根据建议，完善自身的制度和政策，项目负责过程中的宣贯和解释答疑等工作，项目组提供支持。

以此框架为基础，企业在顾问专家的帮助下高效地推进项目，为项目的圆满结项奠定了基础。

【总结】

专业方面的企业管理模式的调整与优化是咨询服务中较为常见的项目类型之一，多数咨询方通常采用专业项目咨询的方式开展此类项目。但专业项目咨询制要求企业为此次项目投入大量的人力、物力，使得在特殊时期的公司、尚待发展的公司无法支持相关改革，只能采用及时的弥补措施，无法从根源上解决企业问题。

此次项目中，华恒智信顾问专家团队与A公司达成合作，通过顾问制的项目合作模式，有效的克服了公司无法开展大范围改革、项目预算较低等项目限制，高效率、高质量的完成了此次企业管理模式建设项目，有效的提升了公司的人力资本利用率。华恒智信顾问专家团队提供的多种合作模式，为各行业、各类型企业提供了适合公司现阶段发展的咨询方式。