在大众创业、万众创新的背景下，玉溪卷烟厂复烤二车间电气修理工刘文、设备技术科专业维修师杨森等在基层发挥着创新模范带头作用，并源源不断地输出创新成果。

从“打基础”到“上台阶”，再到“创一流”，行业企业管理，一脉相承、环环相扣、持续深化。2015年12月，经过系统测评和筛选，在精益生产、精益研发、精益物流、精益营销四大领域，共有55家单位被中国烟草总公司授予烟草行业“精益十佳”标兵单位称号。

这是行业企业管理成绩的一个阶段性总结。

2015年12月，云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂被中国烟草总公司授予烟草行业“精益十佳”标兵单位称号。

面对发展新形势，近年来，玉溪卷烟厂在向管理要效益的探索之路上从未止步。

在建立“标准化整合型”体系、导入“卓越绩效管理模式”、推广应用精益六西格玛工具、全面推行精益生产、按精细化和柔性化生产理念分模块加工的基础上，2014年以来，玉溪卷烟厂构建精益管理模型，导入WCM（世界级制造）理念，以“用精益成事、以精益育人”为宗旨，集众人之力破解难题，走出了一条成事育人的精益之路。

观念引导价值统一

劲往一处使，前提是心往一处想。玉溪卷烟厂的精益之路，始于对精益理念的准确认识和科学观念的全面普及。

误开一次开关可能导致0.002元的成本浪费，寻找一支笔可能浪费掉10秒钟的时间……精益起于细处，以此为导向，玉溪卷烟厂全员上下从发现微小的改善机会入手，追求“第一次就把事情做对”。

玉溪卷烟厂通过发动全员、组织交流，引入可视化元素，编制标准273项。行走于工厂车间之中，OPL（单点课程）、红牌作战、A3报告、改善提案、QC小组活动、六西格玛改善的可视化成果展示比比皆是，“彩虹仪表盘”“三色库存板”“五色流向贴”等可视化工具被普遍应用。

制丝、卷包、动力三个车间被评为“全国现场管理星级评价五星级现场”；快速换号、瓶颈改善、设备总点检方法三个效率改善工具的应用，使单台套卷包设备换号时间缩短14分钟以上，手工包烟效率提高60%以上；全厂10%以上的流程得到优化，标准操作程序看板应用成效明显。

在一次次尝试和实践中，全员改善创新的信心更加坚定、探索更加深入。

系统规划达成路径

玉溪卷烟厂把“建融合型指标，推系统化精益，做系统性评估”作为提升精益品质的出发点和落脚点，导入和应用WCM理念，系统框架设计更加注重与工厂传统精益模型有机结合；强调以团队协作、可视绩效、专项改善为基础，立足设备、生产、质量、成本“四大支柱”，把信息化系统作为过程与结果的监控平台；围绕增强内生动力构建变革驱动系统，以评估系统测量精益成熟度水平，实现系统的持续完善与改进。

为提高快速响应市场能力，玉溪卷烟厂以供产销协同为目标，以设备能力和工艺路线为基础建模，构建起柔性化生产组织；导入制造环节全过程价值分析，结合现状改善过剩、等待、布局等情况，进一步优化生产节拍，破解瓶颈工序的难题；围绕产能负荷不均衡的问题优化班次时间、提升人员技能，压缩小品牌规格生产时间和设备数量，提高生产时间和设备运行有效利用率。

为提升产品质量保证能力，玉溪卷烟厂构建特色质量控制模式，实施过程精细化控制。依托MES（制造执行系统）和SPC（统计过程控制）分析技术在过程质量控制中的应用，对复烤、制丝上百个关键工艺技术参数每15秒进行一次数据采集，形成过程质量评价、分析与改善的“大数据”，增强过程预警、预判能力。从提高辅料上机适应性入手，建立辅料优先供给机制，降低额外停机和辅料消耗。同时，在传统FMEA（失效模式与影响分析）质量隐患识别控制的基础上，围绕提高一次合格率的目标建立防错技术217项，从依赖人的能力逐步转向依靠技术应用，过程管控水平显著增强。

为提升成本管控能力，玉溪卷烟厂对成本单元实施精细化控制，推行全面预算管理细分成本单元，在落实成本管控责任的同时，从源头堵住项目建设和制造费用的浪费。推进预算执行向预算节约转变，节约预算费用；借助MES，实现不同物耗级别的预警控制，提升事中控制成本的能力，卷包辅料和烟丝消耗成本明显降低；以贯彻能源管理体系为切入点，通过细分产能和用能控制过程，控制参数优化和新型生物质燃料使用，降低单箱卷烟综合能耗；采用全员、全过程、全面改善与重点技改项目实施相结合的方式，推行精益管理后，单箱叶耗指标值较此前下降2.9%。

为增强设备保障能力，玉溪卷烟厂以设备全生命周期为主线，引入设备健康管理理念，全面落实设备管理标准化、流程化方法，以达到设备价值贡献最大化。识别设备关键教育点，从操作、自主维护和计划维护三个方面制定设备教育训练手册，增强设备使用及教育培训针对性；按照设备定号、管理定户、保管定人推行“三定户口化”设备管理，把消除污染源、浪费源等作为预防控制的有力抓手，系统优化设备管理主体和日常设备维护；围绕提升设备效率，从巡点检路线优化、快拆快装设备零部件改善入手，引入设备总点检方法，围绕优化预防性维修和零部件总成维护，实施设备综合效率改善，推行精益管理后，卷接、包装设备运行效率分别较此前提升3.25%、3.97%。

改善创新促进系统提升

按照“分—总—分”循环工作法的思路，玉溪卷烟厂把目标管理、员工提案等作为改善的重要触发点，健全专家评审机制，按难易程度实施改善，建立了“运营有改善、改善有统筹、责任有落实”的改善机制，理顺了改善发起与工具应用之间的关系。

同时，玉溪卷烟厂以降低烟叶消耗为例开发选题模型，通过制造过程分析识别影响叶耗量的关键指标，应用系统分析模型梳理不可控因素，引入因果分析模型确定要因，按照重要度、可行性、紧急度三个维度对选题打分，将选题对应到带级改善、QC改善和一般改善等工具应用，理顺了课题与指标的关系。2014年以来，工厂改善课题数量超过600项，创造直接经济效益1.89亿元。

在大众创业、万众创新的背景下，玉溪卷烟厂复烤二车间电气修理工刘文、设备技术科专业维修师杨森等在基层发挥着创新模范带头作用，并源源不断地输出创新成果。2015年，刘文一人获得国家知识产权局授权专利31项。成绩背后，是玉溪卷烟厂的系统、机制建设和对员工队伍的意识能力培养——劳模创新工作室为创新提供平台，每年的专项奖励基金和专业技术通道建设激励全员改善创新，以职工姓名命名创新成果增强了“创客”的荣誉感，工业化信息化深度融合的管理体系为挖掘精益智慧奠定了基础，精益内训师队伍和六西格玛绿带、黑带在基层长期播撒着创新的种子……

来源：网络素材整理

企业为了更好地完成经营业务，实现战略目标，常采用的办法之一就是制定流程。简单地讲，流程就是完成一项工作所需的步骤。高效的流程可以使完成工作的效率达到最高，且目标一致指向客户，能够快速满足客户需求，因此，越来越多的企业采用流程化管理的方式。华恒智信专家结合多年的实践经验，对如何做好流程化管理提出以下几点建议：

第一，员工认同很重要。再高效的流程，只有真正落地实施起来才能发挥它的积极作用。而流程要想得到很好地实施，首先要员工认同，共同认为这样做是最好的。这需要企业通过培训等方式，让员工能理解和感受到采用这种流程能给工作带来的改变。另外，企业在制定流程时，也可以邀请员工共同参与。一方面，他们可以结合实践经验，为流程的制定提出意见；另一方面，提高员工的参与度也可以让员工更加认可制定的流程。

第二，制定的流程应尽量简单。在能够达到良好效果的情况下，制定的流程应追求尽量简单，这样一来，员工才更容易学会并遵守新的流程。此外，若流程过于复杂，企业的管理成本也会相应增加。而要做到保证良好效果下的尽量简化，这需要对流程进行分层分级管理，使不同层级的流程对应到某团队或某些岗位；还应结合实践提炼总结出流程的关键成功因素和关键控制点等。

第三，加强沟通，不断优化。流程化管理最主要的一个特点是以客户为中心，这也就是说，所有的流程加起来最终的目的是为了能够更好地服务客户，而非只是各自完成好各自的环节。因此，在流程化管理的过程中，应注意加强沟通，通过沟通，加强协作，意识到流程存在哪些问题，不断优化，这样才能更好地满足客户需求，实现企业的整体目标。例如，可以采取召开工作会议的方式。为了更好地达到加强沟通，优化流程的目的，首先，每次会议需要保证流程相关人员代表参与，以确保沟通是最有效的，若少了哪些流程的人员，那么对问题的讨论、分析都是不全面的；然后，会议前需要明确本次会议需要讨论的主要问题，如哪些流程执行困难，哪些部门间需要就某一流程进行配合等，这样可以确保会议的高效，避免偏题、拖时间等现象；最后，大家通过讨论应得出多个备选方案，明确各自优劣，再通过实践去确定哪一种方案是最优的。