从电影《萨利机长》看人力资源管理

发布时间：2022-03-17 ， 发布人：华恒智信分析员

1、电影内容回顾

相信很多人对2016年上映的电影《萨利机长》并不陌生。这部影片荣获了第41届美国电影协会奖，并获得第88届美国国家评论协会奖年度佳片提名，和第22届美国评论家选择电影奖最佳影片、最佳男主角、最佳改编剧本、最佳剪辑提名，受到广大电影工作者和爱好者的欢迎。

       该电影是根据2009年全美航空1549号航班迫降事件中，航班机长切斯利·萨利·萨伦伯格的真实英雄事迹改编而来，讲述了当年发生在哈德逊河上的奇迹。

       当时，飞机在爬升过程中遭受鸟击，导致两具引擎同时熄火，飞机完全失去动力。而在这万分危急的紧要关头，萨利机长在迅速进行了分析判断之后，果断地做出了一个令人震惊的决定——迫降哈德逊河。

       最终，萨利机长凭借其精湛的迫降技术、42年驾驶航班的丰富经验以及尽职尽责的精神，成功挽救了客机上155名乘客和机组人员的性命。一时间，萨利机长成了各大媒体追捧的热点和人民群众心中的英雄。
 

然而如果电影就此结束

我反而觉得它除了是个英雄事迹之外

并没有什么特别值得探讨之处
 

这部电影的特别之处就在于它还重点刻画和追述了——飞机迫降事件发生后，萨利机长在受到来自外界盛赞的同时，他却还在接受着来自NTSB（美国国家安全运输委员会）对其做出“迫降哈德逊河”这一决策的质疑与调查。

NTSB成立了各种内部专业调查小组，从各个角度去分析事故、调查原因。他们认为，萨利机长完全有时间可以在飞机遭到鸟群袭击后，选择比迫降哈德逊河安全得多的方法——在其他附近两个机场（拉瓜迪亚机场和泰特伯勒机场）降落，因为迫降在其他机场显然比迫降在水面（在飞机操作中相当危险的行为）要安全很多。而且当时正处于冬季，低于零下的水温也会影响人们的生还率。

因此，他们通过一系列的调查取证、工程师的数据计算、飞行仓模拟实验等来试图证明萨利机长“迫降哈德逊河”这件事情，虽被民众看作是英雄壮举，但却是一个极其不负责任的错误决定。 最后，萨利机长找出了实际发生情况与模拟情况的关键差别因素——“人为因素”在整个事件中的决定性影响，也最终通过找到的黑匣子证明了他做出的最正确的决策，是他的这一决策挽救了包括自己在内的155条鲜活的生命。2、电影引发我们对人力资源管理思考的启示

作为一个从事人力资源管理咨询活动近10年的咨询顾问，我深感这部电影值得所有人力资源从业者深思。 首先，就是“人为因素”——这一重要因素在管理活动存在的必要性和必然性，这是我们在任何管理活动中最不应该忽视却经常忽视的因素。 在电影《萨利机长》中，整个调查事件的关键转折点，就是萨利机长在NTSB拿出人工模拟实验和方程式推导都证明其有时间可以选择迫降其他附近机场时，提出了要在这个过程中，必须考虑人为因素的存在——即增加35秒的人为反应和决策时间。 在这个时间增加后，整个事件的结果都变了——迫降于两个最近的机场的方案均以机毁人亡的实验结果而宣告失败。

这个电影仅仅通过“35秒”

就让我们认识到了

人为因素对事件结果

产生的颠覆性影响

       如果是纯公式计算或模拟机器操作，当事故发生时，可能并不需要这35秒的反应时间，也许时间就真的足够可以使飞机成功降落在其他两个附近的机场。但是对于人来操作的飞机，即使是有着长达42年优秀飞行经验的机长，也不可能不需要这段反应时间。

而这个时间一旦加上就只剩下迫降哈德逊河这唯一的出路

在这里，我并不想探讨人工智能与人的工作效能孰优孰劣，只想面对现在多数情况下，仍然是由“人”作为任务执行主体的现实——“人”是非常复杂的，人永远不可能像机器带入公式计算那么简单，永远用相同的速度，得出相同的结果。是人就会有心情影响、有效率差别、有反应速度、有人为错误。

       这是我们在管理活动中必须要正视的问题

       之所以这样强调，是因为我们发现很多的管理活动，尤其在绩效管理或是流程设计中，很多管理者恰恰忽视了“人的因素”，忽视了“只要有人存在，人为错误的产生几乎就是必然的”这一规律。

       而是一旦出现问题，就把一切问题简单归咎于是具体某个人的失误，最后通过批评或惩罚操作错误的人来解决问题。 试问我们的管理者们，当出现错误或重大问题时，处理造成事故的员工，难道不是其在管理活动中特别常见的行为吗？难道不是绩效管理中，奖优罚劣的常见手段吗？

       但是，如果我们真的着眼于绩效改进的话，就远不能止于此，而是应该挖掘得更深，去探寻这些错误背后的真正原因和情况。因为仅是处理操作失误或出现错误的具体的人，永远不能从根本上解决问题。

       要想让组织的工作绩效得到真正改善，使其更高效、更可靠、更安全，要在一开始就把“人”的因素和可能发生的“人为错误”充分考虑，并在最初设计流程或是绩效管理时尽可能通过流程的优化或改进，最大程度地避免这些诱发错误产生的条件。
 

再举个同为航空行业的例子

二战爆发后，仅在美国陆军航空队内部就有约15000名服役人员在美国境内训练和其它相关飞行事故中丧生。这一数字约占整个二战期间陆军航空队训练丧生人数的1/3，而大多训练事故给出的事故原因仅仅是“驾驶员操作错误”。

       当时出现这一问题后，经彻底调查发现是驾驶员经常会混淆副翼和起落架的手柄，因为二者的外观和触感都很相像，并且位置紧密相连。手柄的外观容易混淆，再加上它们被双重排位，有时驾驶员本想降低或升高起落架，却无意搬动了副翼手柄。而这类错误的发生，结果当然是致命性的。

       如果我们仅止步于“驾驶员操作错误”

       那就永远无法从根本上解决和改善这一问题

       你当然可以推说最后的丧生是驾驶员自己粗心造成的，但是如果是更加称职的管理者，我们是否应该反思：为什么我们在最初设计副翼和起落架这两个手柄时，不能让他们外观上明显区分，位置尽可能差异化呢？这样是否可以在最初就能让诱发人为错误产生的条件不存在。

       就好像，如果今天的汽车制造商一部分把油门放到刹车的右边，在另一部分，又把油门放到刹车的左边。如果你开着租来的汽车，本想急踩刹车，却踏到了油门上，最后发生了交通事故，那难道这样的错误，真的该仅仅归咎于司机本人吗？

       我个人非常赞同绩效管理大师杰里•哈伯博士毕其一生来做绩效改善研究后所提出的绩效改善的观点：“

一个称职的管理者，不能把错误的发生最后全都归咎于问题员工。
我们要把员工会发生人为错误或失误当成一种必然，而管理者的职责就是，如何通过更为科学合理的流程设计或工作规范等管理手段，把诱发员工发生错误的可能性降到最低。

当然，在任何行业、任何企业，这一改善都不可能一蹴而就。但管理者如果真的能够有这样的认知并不断投入精力去做，那就是一件让人感到非常欣慰的事了。

       其次，对“人”、对“事”分开，是保证考核评价不混淆的重要原则。 我想，任何看过《萨利机长》这部电影的人，在最初都会有为萨利机长鸣不平的想法。

       明明自己的壮举拯救了155条鲜活的生命，到头来却要经受来自NTSB（美国国家安全运输委员会）内部调查小组的质问与审核，甚至在接受审核期间无法工作，没有经济来源，备受压力和质疑。

       但当电影结束，理性地去回想这一事件的时候，我又不由敬佩起美国在事故处理方面的完善机制来。 虽然萨利机长最终凭借自己的高超迫降技术和准确决策，成功挽救了155名乘客的生命；虽然从媒体到民众都把萨利机长视为英雄。

但这个时候，仍然有一个独立的第三方组织，从飞机系统、飞机结构、飞机性能、维护检修、到空中交通管制、野生动物因素、应急响应机制、人员表现调查等一一进行事故排查，搜集各方证据，理性分析事故发生的原因，探究是否有更佳的解决策略。对于萨利机长的评价也是一样。从事情角度来说，飞机成功迫降，乘客生命获救，民众情绪高涨，媒体好评如潮，已然是非常成功的事迹。

       但从对人评价的角度，并不能因为事情有个好结果就万事大吉，避免对萨利机长个人的评价与调查。 他仍然要面临来自NTSB严苛的、对其是否胜任机长一职的胜任考核——NTSB要对其决策和行为是否对乘客和机组人员生命负责进行公正的考核与调查。如果通过调查，最后证明萨利机长完全有条件降落到其他附近机场的话，他要面临的就是终结其作为机长的职业生涯，甚至退休金都付诸东流。

       同理，假如这个事情结果是相反的，根据电影中的评估机制，我们有理由相信：即使萨里机长最后没有成功迫降，有不少机组或乘客人员丧生，但如果通过证明，迫降哈德逊河仍然是他当时最正确的选择，那么他仍然可以继续担任他的机长一职。

这正好体现了考核评价中，对“人”、对“事”要分开的原则。从事情角度来说，虽然绩效结果是好的，但这并不代表就此就不需要对人是否胜任进行评价了。反之，亦如是。绩效考核可以说是在人力资源管理中，让管理者最常感到头痛的模块之一。 在多年的咨询实践中，我们接到的绩效考核方面的项目也是最多的。我们发现，很多管理者之所以在对员工进行绩效考核时很容易混淆，最根本上的错误就是没有把对“人”与对“事”分开。 考核评价的时候，眉毛胡子一把抓，把对人的评价和对事的评价混在一起，越评价，越评不明白。

举个最简单的例子，妈妈有两个孩子：大明和小明。大明考试考了90分，而小明只考了60分。但平时大明都是考100分的，这次却退步了；而小明平时都是不及格的，这次却及格了。

那到底应该表扬谁呢？

如果是学校要给学生发奖状，评学习优秀奖励，当然应该是要发奖状给大明，因为他的成绩好。 但对于妈妈来说，恐怕就要表扬小明，而批评大明了；因为小明虽然只考了60分，但他进步了，大明虽然考了90分，但他却退步了。这是在生活中，我们几乎不需要太费脑筋，就会比较共识的做法。

       经常听到领导为难：张三工作多年，一直任劳任怨，之前表现一直很好，只是最近业绩下滑……李四虽然最近的绩效表现很突出，但是来公司的时间尚早，资历尚浅，同事之间评价好像也比较一般…… 他们该奖励谁？该晋升谁？ 为什么几乎同样的事情，拿到企业管理活动中时，大家就混淆到一起，不知道该怎么处理了呢？为什么在我们很多企业内部进行考核和评价的时候，领导们“通盘考虑”之后，反而不知道该怎么抉择呢？

       其实管理上的逻辑是比较清晰的，只是我们自己把问题复杂化了。人力资源管理是套组合拳，不能什么都拿考核这个箩筐装。业绩好，就应该在绩效奖励上给予体现，因为这是对事评价。 但至于人是什么情况，是否胜任岗位，甚至是否应该获得晋升等，就要再考虑对人评价的因素给予评价了。这里企业既可以通过建立任职资格标准去配套，也可以搭建干部胜任评价机制。
 

3、小结

其实，管理就是一门实践学科。这也是为什么很多优秀的管理者可能并不是科班出身，甚至没有系统学习过管理学，但他们一定善于观察、感悟和总结。只要你有心，你可以从任何渠道去体悟这些启示和道理。

来源：华恒智信