【关键词】TCL  人才管理  转型  HR 

今年，TCL正式启动“双+” 转型战略，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。这意味着，我们要从经营产品为中心转向同时经营好产品和用户，以互联网思维开发极致体验的智能产品和服务，以“产品+服务”重构互联网时代的商业模式，建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系。这次转型，是TCL30多年来，继市场化转型、国际化转型之后的第三次转型，其意义之重大，挑战之艰巨，与前两次转型相比有过之而无不及！

在转型过程中，我们一定会遭遇很多的困难和挑战，有时甚至需要壮士断腕的勇气和决心。但我们必须坚定的按照这条道路走下去，如何能够实现业务的转型，关键是我们整个团队的能力要有新的提升，要建立能够支持战略转型与新业务的能力和组织架构。“双+”战略转型，相当于给TCL未来五年一个“顶层设计”，我们将通过一系列的具体项目，以及相关组织与文化变革的推进，将这个“顶层”真正支撑起来。

我们推进“双+”战略转型已经近半年时间，并在新组织建设和系统建设方面取得了一定成效。我们成立了适用于互联网销售与服务的O2O公司，并基本完成了组织结构的重构，正在完成系统能力的搭建，预计11月份能够完全运作。围绕智能+互联网的应用与服务，我们也在搭建新的项目，如以欢网为基础，开发一系列针对智能电视的服务。在移动终端服务方面，TCL通讯和多媒体在联合推进智能家庭的项目建设，另外我们在产品+服务、智能+互联网方面还开始依托终端产品向系统产品延伸。围绕互联网金融未来发展的需求，我们正在搭建互联网金融服务业务并将加快进程。

围绕双+战略转型，这些新型服务业务的建立，能否尽快形成竞争力，在行业中占有竞争优势，需要我们培养新的能力，搭建新的团队。这都是人力资源系统需要承担的责任。过往，我们人力资源取得了很多成绩和荣誉，但我们也有一些短板，在这里我提几点期望和要求：

一、人才梯队建设与企业发展要求仍有较大差距

人力资源是企业最重要的资源，这已成为大家的共识。记得我在2006年企业最低谷的时候强调，无论多么困难，TCL决不减少对人才的投入。大家知道，TCL鹰系培训就是在2005-2006年国际化转型最困难的时候启动的。

近年来，集团的人力资源工作，尤其是在人才培养发展方面，做了大量的工作，也取得了很大的进步。我们当年从中层精鹰切入，然后逐渐向高层后备和基层飞鹰两端延伸，已形成了相对完善的人才培养体系。从综合领导力培养，到制造、质量、销售、财务、研发等专业培养，在人才发展方式和手段上，进行了许多的积极探索，取得了不少的成果。

据了解，刚刚完成答辩的精鹰八期《消费者导向的产品创新》行动学习项目，以培养消费者需求导向的创新思维及能力为目标，60名学员经过一年多的市场调研及实战演练，共产出23个新产品概念，所有项目通过评审答辩，其中“巴马电视”、“时尚智能手表”等优秀项目已被多媒体、通讯正式立项落地。精鹰八期学员学以致用，已然成为以用户为中心，实现双+战略转型的生力军、实践者，期望他们产出的项目能够在未来成为满足消费者需求的好产品，为TCL创造更大的附加值。

过去近十年，我们的精鹰工程为集团和各产业培养了很多优秀管理干部，现在一线的主管大部分都经历过精鹰培训。我们所取得的成果固然让人觉得欣喜，但人才发展的速度，比起业务发展的速度仍然有较大差距。很多时候，面对新的业务机会，我们在产业带头人以及研产销各领域的高端人才方面，还显得捉襟见肘。我和许总交换过很多次意见，每开一个新项目，我们都很希望能够从内部选拔到合适的人，但很多时候都没能达成这一目标，需要从外部招聘。这也说明我们在梯队建设上，成长的速度在很多方面需要改善。我们最近有一个外部合资项目，在内部筛选了几轮，还是没有找到合适的人，这个业务近期还是要从外部去寻找团队的领头人。由于人才的差距，我们往往就不能很好地把握新的机会，我们各项工作的推进速度和质量就经常不如人意，当企业面临一些重大挑战的时候，我们容易陷于被动和疲于应对。

彩电业务是TCL集团规模最大的业务。在彩电市场高速发展的90年代，TCL彩电凭借市场化转型，迎来了非常大的发展机会，用8年时间进入了行业第一梯队，并成长为国内彩电销量最大的企业。我们当时的很多做法，都纷纷被同行所模仿。但是在国际化转型中，多媒体没能完全达成预期的目标。一直到今天多媒体的国际业务仍然不能为公司带来收益。可以说，在国际化转型中，TCL多媒体的国际化经营人才是其中一个弱项。

近两年，虽然TCL家电业务每年都达成了预算目标，但是TCL家电产品，除了空调拥有一定的市场地位之外，其他的家电产品在国内行业的地位都比较落后。家电业务的成长速度较慢，与当时我们提出的业务规划和目标有较大的差距。而这个差距其实是团队能力的差距。目前家电团队自身的团队能力缺失较大，合肥冰洗基地的主要管理干部和技术骨干都是来自外部招聘。这说明我们在业务发展中并没有很好的进行人才的培养和积累。

高层管理者不足，各领域高阶人才不足，一直是我对于集团整个人力资源的最主要的“痛点”。双+战略转型过程对人才的综合素质能力提出了更高的标准，很多新业务也需要新的能力，这就要求我们，一方面要立足自身的发展，提速自身人才梯队尤其是高阶人才的培养速度；另一方面要加强高质量的人才引进。

二、解决人才培养、筛选、流动问题，降低优秀人才的流失

近年来，我不时在各种场合，遇到一些从TCL出去的很优秀的人才，他们当中的不少人，在各行各业都做得很出色。当然，他们离开TCL，有各种各样的原因，但主要的原因，是感觉在这里得不到发展，没有能够充分施展才华的机会。他们曾经充满豪情地进入TCL，企业对他们也付出了很多的成本和代价，他们自身也得到很大的成长。但他们最终选择了离开，甚至跑到竞争对手那里去了。这是我们巨大的成本浪费，更是企业竞争力的自我损伤。这让我心情复杂，难以释怀。我很难接受，优秀的人才在TCL不能得到很好的施展，但离开TCL后却有了很好的发展，甚至在竞争对手的阵营里与我们叫板。我也很难接受，我们引进的一些高端人才，在其他企业很优秀，但在TCL的土壤里就很难发挥价值，甚至很难存活。

近年我们招聘的人也有原来在TCL的人，并不像某些企业所说的“好马不吃回头草”，我们是开放和欢迎的。我并不是机械地反对人员的流动。事实上，合理的流动是必要的，也是必须的。我们要通过绩效管理等手段，主动淘汰那些不适合企业要求的人员，同时让优秀人才有信心留下，充分发挥他们的智慧才干。但这方面我们的工作还存在较大的改善空间。在人才流动方面，目前TCL的主动离职率偏高，企业通过筛选淘汰的被动离职率偏低，这也是一种“劣币驱逐良币”，会直接对企业的竞争力产生负面影响，对于公司的考核、筛选制度我们需要加强完善。

我们每年都招聘很多年轻的毕业生，这些人在企业里要有一个成熟和完善的机制进行培养、考核、筛选。人员的流动是在企业经营过程中必然会发生的环节，但是不能让人员的流动变成员工的主动离职。在员工每次合同期结束前，我们必须对其进行一次双向的考核和筛选，降低员工主动离职率。

同时，我们对于人员的配置，也要根据企业的经营状况和目标要求，进行动态的调整维护。我赞成“两个人干三个人的活，领三个人的工资”的做法，提高员工工作效率，让员工受益。

但我们一定要让企业的成果产出增长大于人工成本增长，人力资源总成本也要控制在行业标杆的水平之内。现在有一些企业，人力资源的成本明显高于行业的平均水平，这一现象的发生和我们目前整个人力资源管理的体系、组织、流程、薪酬奖励制度不够完善是有关系的。

当然，上面提到的人才流失，并不完全是人力资源管理部门的责任。盖洛普有研究，人们大多因为公司而来，却因为直接主管而去。但是人力资源作为专业部门，必须要强化业务主管在注重创造业务绩效的同时，一定要注重对人才的关注和培养。人力资源部门必须帮助各层级主管，有效辅导帮助员工，提升员工敬业度，营造良好工作氛围。而对于一些心胸狭窄、武大郎开店式的主管，我们要及时处理，决不能因为他们的庸碌狭隘，阻碍下属的成长和发挥，并导致人员流失。同时，人力资源部门还必须帮助提高外聘高端人才的存活率和成功率，提供让其更好发挥价值的土壤。

三、我对未来人力资源工作提几点要求

人力资源系统一方面要将各项基础工作做扎实，帮助企业建设一个健康的软硬件环境，建设公平公正的用人机制，营造良好的文化氛围，这是我们吸引和留住优秀人才的基础。同时，需要有大胆的创新和突破，才能有效帮助企业应对市场的变化，帮助企业成功实现转型。

（一）在人才发展上有系统性的创新突破

在人才发展方面，我们近年来做了很多的创新和探索。如混合式学习、消费者洞察学习方式的引进与实践；如通过任职资格项目的推进，提高员工专业度，拓展职业通道；如我们引入业界一流的方式启动翱翔计划，加速高潜人才发展等等。

但面对新的商业环境和新的转型要求，集团对各领域高端人才的需求非常迫切，我们需要在人才发展的方式方法，尤其是发展机制和体系建设上，有更大、更有效的创新和突破。我们要在人才规划、引进、培养、任用、考核、筛选等各环节，要综合打通，形成闭环，成为一盘棋。同时，整体的培养和发展必须以终为始，目标明确。这样才能真正建立起高效和有针对性的人才发展体系，源源不断输出企业真正需要的人才。

（二）建立让年轻干部脱颖而出的选拔任用机制

在推进双+转型战略的过程中，企业的整个业务形态正在发生变化。在智能+互联网业务领域，年轻人有天然的优势。在新业务领域对我们形成压力的标杆企业中，像阿里巴巴、百度、腾讯、小米的团队成员普遍比我们年轻。记得在2012年的全球经理人大会上，我曾提出要改革我们的选拔任用机制，要善于发现团队中的“林书豪”，让他们从坐冷板凳的状态中脱颖而出。这两年，我们也涌现出了一些年轻的干部，但我觉得还不够。人力资源系统和各企业还需要进一步建立机制，加强对年轻人的培养，让更多的80后能担当重任，让更多的70后成为集团重要的管理干部。

尤其在这次“双+”战略转型过程中，我们一定要发挥年轻人在互联网时代的天然优势，尊重他们的独特个性，为他们提供实现价值的平台，激发他们的创造力。曾国藩对如何发现和挖掘人才有言：“求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休”。作为人力资源，必须要有鹰一样的眼睛，发现有潜质的年轻人并给予他们成长的机会和环境。

同时，我们要进一步建立能者上、庸者下的评价任用机制，不合格的干部，就必须调整，要让更多有能力、有潜力的年轻人有机会担当重任。对担当重任的年轻干部，我们要进行教练辅导，扶上马，送一程，帮助他们更快成长。

在这一方面，集团本部会先做出表率，近期集团本部会对本部的管理干部做一轮新的挑战，让能者上，让更多的年轻干部能够承担重任。

（三）深入业务，助力转型

TCL的这次转型，首先需要观念的转变。作为转型的主要推动力量之一，我希望人力资源系统能够在观念上走在前面，有更多的互联网思维，在工作的各方面都成为转型的榜样，起到应有的牵引作用，比如更加用户导向，更加开放和包容，更加合作和分享。

集团转型的相关项目，大多需要跨产业共同推进，我也希望集团整个人力资源系统，能够打破部门间、企业间的壁垒，协同作战，形成合力。

在转型过程中，人力资源必须紧密跟进集团及各企业的转型进展，更深入企业业务，发现转型过程中的需求，在人才引进、梯队发展、组织变革等各方面，更有针对性地开展工作，以人力资源的专业力量助力企业的转型。

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